EL MARKETING VIRAL CONTAGIA EL MARKETING SOCIAL* CASO DOVE

A pesar que desde hace más de 4 décadas el marketing social se ha convertido en una herramienta muy usada por las empresas modernas, es desde hace poco más de 5 o 10 años que se ha visto como un auténtico vehículo de diferenciación. Desde su surgimiento, ha utilizado las técnicas del marketing para reformar actitudes, hábitos y prácticas culturales arraigadas en las distintas comunidades del mundo, para así lograr un bien social común. De ahí que es habitual considerar el marketing social como aquel orientado a la beneficencia, proyectos de salud, educación, nutrición y otros.

Pero... ¿por qué funciona este tipo de marketing? No perdamos de vista que el ser humano por naturaleza es un ser social que interactúa generalmente buscando un bien común; es el principio básico que ayudó a catapultar a la humanidad. Sin él, los pueblos no hubieran resurgido, y las ciudades jamás habrían existido. Es así como todos nosotros tenemos dentro un instinto natural por ayudar a nuestra sociedad, a los necesitados y a cualquiera que esté en problemas. En el mercado, cuando un grupo objetivo identifica una marca ayudando de manera auténtica a una sociedad, grupo, o causa, el instinto de supervivencia grupal se asoma para apreciar con complacencia lo que está ocurriendo. De inmediato, la marca se convertirá un aliado natural del cliente potencial.

Sin embargo, se debe tener mucho cuidado, porque las marcas no deben caer en el error de ser percibidas como capitalistas interesadas en aprovecharse de ese noble instinto social del ser humano para propulsar sus ventas. De eso puede hablar muy bien Dove. Esta multinacional creó una estrategia social muy fuerte, la cual llamó 'campaign for real beauty' (Campaña por La Belleza Real). Ésta tenía como objeto concientizar a las mujeres modernas para no dejarse influenciar por la belleza 'plástica' que hoy en día quieren imponer los medios de comunicación y muchísimos productos. La campaña empezó muy bien; eran comerciales realmente emotivos e impactantes que llamaron la atención de muchas mujeres por sentirse identificadas con la causa. Esto hizo que la campaña fuera un éxito.



En el comercial se ve una pequeña niña rubia que sonríe por unos segundos y, luego, empiezan a aparecer rápidamente cientos de comerciales de t.v, videos musicales y publicidad en general que muestran imágenes de mujeres con cuerpos delgados y perfectos. También se observan videos de mujeres publicitando pastillas para adelgazar, operaciones de cirugía plástica y, al final, unas niñas pequeñas para representan a tus hijas. Sigue, por tanto, el mensaje final: 'Talk to your daughter before beauty industry does' (Habla con tu hija antes que la industria de la belleza lo haga).
La campaña tuvo muy buena aceptación a nivel internacional, pero surgió un 'pequeñísimo' problema. Resulta que Greenpeace no creyó que Unilever (la propietaria de la marca Dove) estuviera actuando éticamente, y aseguraron que era 'hipócrita' de parte de ellos porque si eran la principal empresa compradora de aceite de palma y responsable de la deforestación del sureste asiático, no deberían usar esta herramienta de mercadeo. Según Greenpeace, era un engaño de parte de Dove; por un lado querían hacer un bien social, pero por el otro, estaban acabando con el bosque asiático. Para contrarrestar la aparente falta de ética, Greenpeace lanzó contra Unilever una campaña viral por Internet. Como su nombre lo indica, esta campaña se propagó rápidamente como un virus por todo el mundo, en buena medida porque aprovechó de manera estratégica el mismo concepto creativo que había utilizado Dove, lo que causó una gran conmoción a nivel internacional.



El comercial de Greenpeace muestra una niña asiática muy triste por unos segundos. Luego comienzan a aparecer imágenes de bosques y animales silvestres que viven en ellos. Inmediatamente, lo daños forestales causados por la tala de árboles de aceite de palma que compra en su mayoría la empresa Dove. Al final aparece la misma niña y un mensaje: '98% of Indonesia's lowland forest will be gone by the time Azízah is 25. Most is destroyed to make palm oil, which is used in Dove products. Talk to Dove before it's too late' (El 98% del bosque de las tierras bajas de Indonesia se habrá ido para cuando Azizah -la niña del comercial- cumpla 25. La mayoría es destruido para hacer el aceite de palma que es usado en los productos de Dove. Habla con Dove antes que sea demasiado tarde).
El mensaje de Greenpeace es 'No lances piedras cuando tienes tejado de vidrio', desacreditando por completo la campaña social emprendida por Dove.
La campaña viral tuvo tanto éxito que los directivos de Unilever Internacional no tuvieron mas remedio que acceder a dialogar y negociar con Greenpeace. Recibieron millones de cartas y correos electrónicos de protesta por la deforestación en Indonesia; tal como quería Greenpeace, la gente comprendió el mensaje y habló con Dove antes que fuera demasiado tarde.
La negociación de las 2 empresas estuvo basada en 4 puntos de discusión los cuales se resolvieron así:
En primer lugar, Unilever está de acuerdo con apoyar una prórroga inmediata de la deforestación de bosques de palma en el Sur Este de Asia.
En segundo lugar, la empresa también está de acuerdo con usar su liderazgo dentro de la industria para 'agresivamente' construir una coalición de organizaciones que apoyen la prorroga. Convencerán a todos los actores principales, incluyendo Kraft, Nestlé y Cadbury.
En tercer lugar, convinieron en que presionarían a sus proveedores de aceite de palma en Indonesia para que prorroguen la tala de los bosques.
Finalmente, Unilever convino en que ellos convencerían al gobierno indonesio para que apoyen la causa inmediatamente.
... como dice Greenpeace, nada mal para una campaña de dos semanas.
Moraleja:
El marketing social es efectivo si no tienes el tejado de vidrio.
El marketing viral por Internet es capaz de acabar por completo con marcas o campañas enteras. También lo contrario: es capaz de posicionarlas.

EL RENACER DE PUMA

Un jóven de 30 años entendió que todo el problema estaba alrededor de la marca.
Hace 60 años, dos hermanos, Adolf y Rudolf Dassler, crearon lo que hoy son dos emporios del calzado deportivo: Adidas y Puma, respectivamente. Ambos, se odiaron hasta lo inhumano por culpa de la brutal competencia comercial de las dos compañías; recurrieron a los más turbios tejemanejes, a métodos mafiosos y triquiñuelas de arrabal para descabalgar al rival y colocar a sus compañías en la cumbre.
La empresa de Adolf (Adidas) ha llegado a ser más grande, vendiendo aproximadamente 4 veces más que la de Rudolf. La de éste último, en los 90's, llegó a su punto más crítico. Desde 1985 y durante 8 años consecutivos, experimentó pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. En 1993 la gerencia parecía incapaz de descubrir qué era lo que pasaba, mientras las pérdidas ascendían a 250 millones de dólares, y la imagen de empresa se deterioraba día a día. Se le entregó entonces, el timón de la compañía a un joven alemán de 30 años llamado Jochen Zeitz, quién había sido formado entre Alemania, Francia y Los Estados Unidos.
Zeitz ingresó al departamento de marketing de la compañía y la encontró muy burocrática, y tradicionalista... muy alemana: 'nuestro director de exportaciones a duras penas podía hablar inglés', comentó en una entrevista con the timesonline. En sólo 2 años la empresa había tenido tres directores generales distintos y todos habían recomendado a Zeitz cuando salieron. La organización fue adquirida entonces por un sueco que le pidió a Zeitz que hiciera una presentación acerca de las causas del desastre. La presentación le dio el trabajo. 'Todo el mundo pensó que yo iba a durar 6 meses', recuerda, pero ya lleva 18 años en el cargo.
Zeitz tenía una visión clara: quería reposicionar la marca de Puma, basándola en el concepto de 'estilo de vida deportivo'; en él confluía el deporte, el estilo de vida y la moda; quería que fuera una marca 'cool', por lo que el branding sería entonces la manera como Zeitz planeaba sacar a Puma de la olla. Para ello, se apoyó en Antonio Bertone, quien para el momento tenía sólo 22 años (3 años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la organización).
¿CÓMO FUNCIONÓ LA ESTRATEGIA? (un plan de tres fases)
El nuevo director y su equipo eran conscientes que el saneamiento tomaría largos años, pero confiaron el esfuerzo en un plan lógico: primero debían asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca, segundo, reposicionar la marca Puma, y tercero, convertir a Puma en la marca más deseable y rentable.
Sin embargo, el equipo se dio cuenta que lo más difícil era ganarse la confianza de los trabajadores. Luego de 8 años de pérdidas y reveses, la motivación de los empleados estaba en cero. Por tanto, después de haber tomado varias medidas correspondientes a la primera fase, decidieron reposicionar la imagen de la marca dentro de sus instalaciones, lo cual resultaba obligatorio si se quería tener éxito.
La primera fase avanzó entonces a la sombra de medidas drásticas. En los primeros 6 meses la organización se basó en la racionalización para tornarla rentable; los empleados se redujeron a la mitad, se eliminó un nivel completo de vice-presidentes y gerentes regionales, se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el outsourcing para la producción, especialmente en Asia. Además, descentralizó la compañía abriendo tres oficinas centrales: una en Alemania, otra en Estados Unidos y otra en Hong Kong. La estructura de liderazgo se agilizó y amplió a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, donde participaban varios integrantes de las tres oficinas centrales.
La primera fase dio resultado: después del primer año, Puma dejó de dar pérdidas por primera vez en 8 años; en 1994 ya se encontraba libre de pérdidas y en 1997 entró al índice bursátil MDAX, donde figuran las empresas alemanas con mayor transacciones y capitalización en el mercado.
La segunda fase, que comenzó a partir de 1997, pretendía transformar a Puma en la marca deportiva más 'cool' del planeta; debían diferenciarse y creían firmemente que ese era el camino. Bertone confiaba en que había una mayor conciencia por lo estético, lo que ayudó a apalancar el concepto de 'cool'. Las zapatillas y todos los accesorios se empezaron a diseñar para reflejar una fusión entre el deporte, un estilo de vida y la moda. Era el concepto de 'estilo de vida deportivo' que intentaban posicionar a través de la marca y varias sub-marcas. Es una filosofía que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa; un estilo de vida 'cool' que, sin embargo, no olvida el compromiso con el desempeño competitivo. Para lograrlo, se hicieron inversiones en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing. Se siguió una estrategia de diversificación en la que se crearon sub-marcas para conectar mejor con necesidades de segmentos específicos. Esto hizo que Puma se convirtiera en una empresa orientada al marketing pero, mucho más allá de eso, fueron los primeros del mercado que se enfocaron en el estilo de vida de sus potenciales clientes a partir de microsegmentos antes que en el mismo producto.
En la etapa de lanzamiento de esa segunda fase, Puma evitó el error de la 'segmentación masiva'; ésta se basa en llegarle a mucha gente con mensajes diferenciados, lo cual, según la consultora, Arthur D. Little, suele generar más pérdidas que oportunidades. Puma en cambio se enfocó en microsegmentos a los cuales les llegaban con productos y tácticas de comunicación específicas. Por ejemplo, le llegó a la comunidad gay, y también a la gran franja de consumidores de 15 a 35 años a través de submarcas tales como: Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport. El sitio en Internet por ejemplo, ofrece puertas de acceso diferentes según los intereses y estilo de vida de cada persona.
Las tácticas que viabilizaron la estrategia tuvieron que ver con patrocinio de marca a través de deportistas en ascenso con una actitud no convencional para que pudieran reflejar lo que la marca pretendía. Así mismo, patrocinaron a celebridades del espectáculo, de la música pop y la moda. Patrocinaron a Serena Williams en el 2002 cuando ganó el Abierto de los Estados Unidos vestida con un 'catsuit' negro especialmente diseñado para ella. Contrataron a supermodelos, y hasta a una estrella del motocross para vincular la marca a los deportes extremos. Patrocinaron equipos de futbol reconocidos en Europa, África y America Latina; boxeadores, equipos de básquet, de la NBA y la fórmula 1.
En la última etapa, que era la de consolidación de marca para que fuera la más deseable y rentable, decidieron que la bandera estratégica serían unos 'concept stores' (tiendas concepto) alrededor del mundo. Éstas representaron lo 'cool' de la marca, los estilos de vida y las submarcas en cada ambiente. Fueron la punta de lanza de la compañía porque en cada rincón se respiraba el estilo de vida 'cool' que pretendía proyectar la marca.
La historia lógicamente tiene un final feliz. En 2003, las acciones de Puma tuvieron un alza sin precedentes (115%). Entre 2003 y 2004 crecieron más de un 140%, mucho más que Nike, Reebok, Adidas y New Balance; y además, están hoy en día muy bien posicionados en 80 países.
Zeitz mantiene el contrato de CEO de la compañía. Ha sido tan exitoso que ahora Nike y Adidas siguen sus pasos en relación a la estrategia de estilo de vida deportivo, a pesar que Puma sigue estando por detrás de ellas en ingresos.
Se convirtió en la persona más joven que jamás haya cotizado en la bolsa alemana, gana actualmente 10.65 millones de euros al año (más de 30,000 millones de pesos), ama su BlackBerry, nunca usa corbatas, tiene un Land Rover Defender blanco, y todos los años viaja a una casa que posee en Kenia (África) para descansar y apartarse del mundo.

OJO CON SU SISTEMA DE CALIDAD. NO TODO ES DE CALIDAD

ISO 9000 es un logro sumamente importante para cualquier organización, tanto que con orgullo exhiben los certificados en las recepciones de las compañías, o en cualquier otro lugar destacado. Nadie puede negar que ISO y los demás sistemas de calidad han contribuido enormemente a la calidad de los productos y servicios estandarizando los procesos que dan lugar a ellos, pero también generan algunos problemas que muchas veces son imperceptibles.
La empresa ACME (nombre ficticio), obtuvo su certificado de calidad y si bien es cierto sus ventas aumentaron en el corto y mediano plazo, comenzaron a registrar un estancamiento preocupante pasado ese período de tiempo. ¿Qué pasa? Se preguntaron todos los gerentes de la compañía. Revisaron los procesos, el clima organizacional, los precios de la competencia, la calidad de los productos, y nada que hallaban una respuesta satisfactoria. Pero los gerentes le pasaron muchas veces por encima al problema sin verlo porque era casi invisible.

Resulta que ACME, gracias a la certificación, creó un departamento de compras. La filosofía de ese departamento, era la de buscar a como dé lugar los precios más competitivos, claro está, tratando en lo posible de no poner en riesgo la calidad de los productos. Esa misma política, o más bien, filosofía, la adoptó por ósmosis todo el resto del personal. Era como una religión silenciosa que se esparció por toda la compañía, y que convenía adoptarla para sentirse parte del sistema.

El departamento de compras casi que tomó la batuta de la compañía; entonces cualquiera que fuera a comprar un producto o servicio, empezó a desconfiar de los intermediarios, y decidieron de ahí en adelante escarbar ellos mismos el mercado para ver si de esa manera podían ahorrar más, así sea lo que fuera. La gerencia financiera y la general se encontraban en éxtasis porque por fin sentían que tenían en cintura los gastos. Casi que no podían creer el milagro de la certificación. La compañía iba para arriba.

Dos años después, empezó el estancamiento. Resulta que por culpa de esa religión invisible de recortar gastos a como dé lugar, y de buscar generalmente lo más barato entre lo supuestamente "bueno", descuidaron el posicionamiento de la compañía. La empresa utilizó durante dos años proveedores estratégicos y en comunicaciones (asesoría organizacional, de mercados, para la gerencia, publicidad, eventos, relaciones públicas y comunicaciones en general) que no contaban con el mejor know how, pero obviamente sí ofrecían muy buenos precios (a pesar de que parecían tener una calidad aceptablemente buena). Cada vez que alguien contactaba o contrataba un outsourcing de esos, a precios tan competitivos, sacaba pecho frente al gerente porque había logrado una "excelente" negociación, y el gerente, sin saber que estaba cavando su propio hueco, casi que le tocaba el hombro emocionado para hacerle saber su complacencia.

Estos outsourcings, sobretodo los que tenían que ver con el posicionamiento de la compañía (publicidad, RRPP, asesoría estratégica de mercados e investigaciones) desarrollaron estrategias y piezas publicitarias que si bien eran vendedoras en el corto plazo, ignoraban la personalidad de la marca, y los beneficios funcionales y emocionales que debía comunicar ésta. Los anuncios eran faltos de creatividad inteligente, y por más que se esforzara el free lance que habían contratado, el diseño no era verdaderamente elegante... como exigía la personalidad de marca (la marca debía proyectar elegancia, vanguardismo, liderazgo e inteligencia). Las fotografías no eran de alta calidad, y el estilo de diseño era un poco pasado de moda. Como los ejecutivos de la compañía no eran expertos en el tema, no veían ningún problema. Además, los asesores estratégicos, y el mismo sentido intrínseco de cuidar el centavo, se habían confabulado inconscientemente para basar los planes de marketing en estrategias promocionales que generaban flujo de caja, pero que sin saberlo, no hacían más que distorsionar el posicionamiento, ya que eran corto placistas, y por su naturaleza promocional, no permitían comunicar los verdaderos beneficios que la gente quería recibir de un producto como el de ACME (confort, sofisticación, elegancia, liderazgo global).

¿Qué pasó entonces? El grupo objetivo, hombres de clase alta, con ingresos mayores a 10 millones mensuales, que aprecian el buen gusto, el arte, las buenas maneras y el descanso contemplativo, se vio de pronto inconscientemente en el limbo porque sintió que la marca ya no era como él, y además ya no era reiterativa en comunicarle las metas funcionales y emocionales que él buscaba. Fue así, como estos clientes fueron poco a poco abandonando la marca, desplazándose a otras, mientras ACME veía cómo se enflaquecían sus filas de devotos, y entraban muchos otros oportunistas que arribaban gracias a una promoción, pero que poco tiempo después salían sin ton ni son en busca de otro buen postor. Fue así como los ingresos y las utilidades disminuyeron de manera importante, y de tajo, un día tuvieron que entender a las malas una frase milenaria que a veces sólo se entiende viviéndola en carne propia: lo barato sale caro.