sábado, 1 de noviembre de 2008
MARTES ENTREGA DE POSTER
El día martes de 6:45 a 9:00 es la entrega del poster impreso. Es importante que me envien los poster a mi correo antes de imprimirlo. Mi celular es 3008167279, asi que cuando me envien el poster por favor llamenme para realizarle las correcciones inmediatamente.
viernes, 31 de octubre de 2008
EXPOTEKNOS
Muchachos expotecnos es el jueves, asi que el martes tienen que tener el poster listo y entregarmelo impreso. ESTO ES URGENTE NO HAY MAS ESPERA.
URGENTE
Estudiantes para hoy urgente el envio de la reseña y el poster. No hay mas espera. Maximo a las 5:00 p.m. Informarle a sus compañeros de curso.
SE ACABO EL PLAZO......
SE ACABO EL PLAZO......
jueves, 30 de octubre de 2008
POSTER
Muchachos, tener en cuenta el ejemplo que les entregue para realizar el poster. Todos tienen que tener el mismo contenido: Nombre del proyecto, Autores, Introducciòn, Resumen, Palabras claves, Formulaciòn del problema, Objetivos especificos, Resultados, Bibliografia.
Ademas tener en cuenta que este es la muestra No 7, para colocarlo en el cabezote.
En el disco virtual les cuelgo el ejemplo del poster. Por favor, hagan un mayor esfuerzo en el diseño del poster, recuerden que eso es una muestra.
http://discovirtual.terra.com/vd.cgi
Ademas tener en cuenta que este es la muestra No 7, para colocarlo en el cabezote.
En el disco virtual les cuelgo el ejemplo del poster. Por favor, hagan un mayor esfuerzo en el diseño del poster, recuerden que eso es una muestra.
http://discovirtual.terra.com/vd.cgi
lunes, 27 de octubre de 2008
ANUNCIO
Hola muchachos, Bienvenidos al ultimo ciclo del semestre, les recuerdo los compromisos:
5. 19 y 20 de noviembre se realizara la presentación de las paginas web diseñada por los grupos.
1. Ayer era la entrega final de la reseñana, asi que los grupos que aun no han enviado, tienen plazo hasta el dìa de hoy para hacerlo.
2. Deben enviar al correo mañana martes el diseño del Pendon.
3. El dia miercoles 05 y jueves 06 de noviembre es el quiz de a todo vapor.
4. El día 12 y 13 de noviembre son las obras de teatro del Libro a todo vapor. (Les informare lugar de encuetro)
5. 19 y 20 de noviembre se realizara la presentación de las paginas web diseñada por los grupos.
Hay que hacerse cargo de un puesto con rapidez
El ejecutivo promedio asume un nuevo papel cada dos o tres años. Cada cambia demora a un ejecutivo unos seis meses para ajustarse a los nuevos requisitos. Por suerte hay estrategias para reducir ese tiempo. Lo que un ejecutivo haga en su trabajo determinará si tendrá éxito en el corto y largo plazo, dice Michael Watkins, experto en liderazgo. Watkins y otros expertos sugieren que hay cuatro elementos claves para una exitosa transición de liderazgo.
1. Diseñe un plan de aprendizaje. Fracasos en la transición son con frecuencia resultado de la mentalidad de 'flote o húndase' que existe en muchas empresas. Watkins recomienda que un nuevo líder desarrolle un plan de aprendizaje antes de iniciar su nueva tarea. Analice una amplia gama de fuentes de información a fin de tener un panorama preciso de su situación. Hable también con su superior inmediato, con sus subordinados y colegas en otros departamentos, así como con vendedores, abastecedores, clientes, analistas, distribuidores y personal de primera línea.
2. Promoción y protección. Cuando Georgia Nardi (los nombres de las tres personas cuyas historias presentamos aquí han sido cambiados) fue designada directora de finanzas para una empresa en E.U., ella consideró que había obtenido un gran logro. Pero, al poco tiempo, los ejecutivos que le dieron la promoción pensaron que habían cometido un error. Nardi comenzó a ser considerada como una persona desorganizada e indiferente. Lo que ocurrió fue que Nardi recibió el nuevo cargo sin que sus jefes hubieran designado un reemplazo.
Por lo tanto, la ejecutiva tenía que cumplir no solo con las nuevas responsabilidades, sino continuar con las antiguas.Watkins dice que ese es un error muy común en las empresas norteamericanas.
3. Tenga cuidado con las 'vacas sagradas'. Cuando Alistair Greenfield fue contratado para desarrollar una unidad de negocios en una empresa manufacturera, descubrió que el modelo de negocios era insostenible. Por lo tanto, desarrolló un plan de acción para informar de la situación a los ejecutivos. Su informe fue mal recibido. "Mi problema fue no entender la estructura de poder informal", dice Greenfield. "La administradora que critiqué tenía conexiones con los más altos niveles. Ella tenía el poder de socavar mi credibilidad".
Reglas no escritas, o redes informales poderosas, pueden ser potenciales campos minados para el recién llegado.
4. Construya un equipo de apoyo. Cuando Max Miller fue promovido a una posición gerencial en una empresa en E.U., descubrió que debía despedir a sus predecesores, pues carecían de destreza necesaria para encarar las nuevas tareas. "Crear el equipo adecuado y asegurar tempranos triunfos son dos pilares indispensables en una transición exitosa", dice Watkins. "En este caso, Miller procedió con sabiduría al actuar de manera decisiva, pero es aconsejable aguardar 90 días antes de determinar quién se queda y quién debe irse". Eso "ofrece tiempo para evaluar cada individuo, probar su juicio, permitirle que se ajuste a sus requerimientos, y ver cómo se acomoda a sus planes para enfilar la empresa en la dirección trazada por usted".
Eric McNulty fue director de conferencias de Harvard Business Publishing.
1. Diseñe un plan de aprendizaje. Fracasos en la transición son con frecuencia resultado de la mentalidad de 'flote o húndase' que existe en muchas empresas. Watkins recomienda que un nuevo líder desarrolle un plan de aprendizaje antes de iniciar su nueva tarea. Analice una amplia gama de fuentes de información a fin de tener un panorama preciso de su situación. Hable también con su superior inmediato, con sus subordinados y colegas en otros departamentos, así como con vendedores, abastecedores, clientes, analistas, distribuidores y personal de primera línea.
2. Promoción y protección. Cuando Georgia Nardi (los nombres de las tres personas cuyas historias presentamos aquí han sido cambiados) fue designada directora de finanzas para una empresa en E.U., ella consideró que había obtenido un gran logro. Pero, al poco tiempo, los ejecutivos que le dieron la promoción pensaron que habían cometido un error. Nardi comenzó a ser considerada como una persona desorganizada e indiferente. Lo que ocurrió fue que Nardi recibió el nuevo cargo sin que sus jefes hubieran designado un reemplazo.
Por lo tanto, la ejecutiva tenía que cumplir no solo con las nuevas responsabilidades, sino continuar con las antiguas.Watkins dice que ese es un error muy común en las empresas norteamericanas.
3. Tenga cuidado con las 'vacas sagradas'. Cuando Alistair Greenfield fue contratado para desarrollar una unidad de negocios en una empresa manufacturera, descubrió que el modelo de negocios era insostenible. Por lo tanto, desarrolló un plan de acción para informar de la situación a los ejecutivos. Su informe fue mal recibido. "Mi problema fue no entender la estructura de poder informal", dice Greenfield. "La administradora que critiqué tenía conexiones con los más altos niveles. Ella tenía el poder de socavar mi credibilidad".
Reglas no escritas, o redes informales poderosas, pueden ser potenciales campos minados para el recién llegado.
4. Construya un equipo de apoyo. Cuando Max Miller fue promovido a una posición gerencial en una empresa en E.U., descubrió que debía despedir a sus predecesores, pues carecían de destreza necesaria para encarar las nuevas tareas. "Crear el equipo adecuado y asegurar tempranos triunfos son dos pilares indispensables en una transición exitosa", dice Watkins. "En este caso, Miller procedió con sabiduría al actuar de manera decisiva, pero es aconsejable aguardar 90 días antes de determinar quién se queda y quién debe irse". Eso "ofrece tiempo para evaluar cada individuo, probar su juicio, permitirle que se ajuste a sus requerimientos, y ver cómo se acomoda a sus planes para enfilar la empresa en la dirección trazada por usted".
Eric McNulty fue director de conferencias de Harvard Business Publishing.
Los libros digitales ya son el presente
Tenemos que rendirnos a una inevitable realidad: los libros de papel serán sustituidos totalmente por los libros digitales en unas cuantas décadas.
Hasta los mismos escritores, principales críticos del libertinaje de la publicación de textos en Internet, por el tema de los derechos de autor, están empezando a entender que es un cambio ineludible.
El brasileño Paulo Coelho, un escritor que ha tenido gran éxito de ventas con libros como “El Alquimista”, “El don supremo” y “Ser como el río que fluye”, declaró recientemente en la Feria del Libro de Fráncfort (Alemania) que los editores no deben considerar a Internet como un enemigo, según registra un despacho de la AFP.
Coelho debe ser uno de los autores exitosos más golpeados por la piratería editorial en línea, pero no duda en defender las ventajas del libro digital.
Y tiene razón en gran parte, pues según algunas cifras de organizaciones que investigan las tendencias de Internet, en unos diez años, la venta de libros digitales superará a la de libros de papel.
Por supuesto, el riesgo de copia ilegal existe en los libros digitales, igual que ha existido en los de papel, como lo demuestran las miles de millones de fotocopias que los estudiantes universitarios tuvieron que sacar para no pagar el alto costo de algunos textos especializados.
La tecnología ayuda a reproducirlos más rápidamente, pues cualquiera con un escáner de capacidad media puede sacar millones de copias digitales de cualquier libro de papel actual.
Tarde o temprano, los editores tendrán que enfrentarse al problema que han tenido las casas productoras de discos o videos, y que en lugar de frenar la revolución de la música digital, la han expandido a través de otras formas de comercialización.
El principal enemigo de los editores de libros impresos, como lo fue también el de las casas disqueras, es el alto costo. Inevitablemente, tendrán que adaptarse al cambio y vender los ejemplares digitales a costos mucho menores, ya que se ahorrarán gastos de papel y tinta, que son los más altos.
Todavía, sin embargo, la revolución editorial digital es selectiva, porque los aparatos lectores son caros y es difícil acostumbrar a la gente a leer en las pantallas de sus equipos de escritorio.
Amazon vende hace cierto tiempo un lector de libros electrónicos llamado “Kindle”, Sony vende otro y Polymer Vision uno llamado “Readius”, cuya pantalla se enrolla, pero todos ellos, además de costosos, no logran producir la misma sensación de leer un libro impreso en papel. Por ahora, su gran ventaja es que se pueden cargar cada vez con decenas de los libros que se hayan comprado en línea y guardado en discos compactos o sistemas de almacenamiento USB, para leerlos en cualquier parte, pues todos los aparatos son del tamaño de un libro de bolsillo. Amazón ofrece más de 18 mil títulos de esta forma.
Kindle tiene la ventaja adicional de su conexión inalámbrica a Internet, por lo que los lectores pueden descargar contenidos en cualquier lugar. Pero aunque tiene un sistema que intenta imitar plenamente la apariencia de las letras sobre el papel, todavía el resultado es precario.
La industria editorial no se ha quedado realmente quieta. Random House anunció 6.500 títulos en formato digital para el próximo año. Barnes & Noble, pondrá en su página de Internet el texto completa de muchos de los libros que vende.
En el sector universitario, el sistema llamado e-Libro ya está poniendo al servicio de todas las bibliotecas y usuarios de banda ancha contenidos académicos, textos, artículos de revistas científicas, investigaciones, tesis, etc., cobrando sumas módicas que sin embargo, alcanzan para pagar los derechos de autor. Los fabricantes de este software firmaron acuerdos con más de 150 editoriales académicas. En Colombia, la institución llamada Universitaria de Investigación y Desarrollo (UDI) que ofrece programas de pregrado, postgrado y diplomados, trabaja con este sistema, que permite a sus alumnos acceder a decenas de miles de libros que en papel les hubieran resultado demasiado caros.
Actualmente ofrece más de 20.000 títulos de más de 150 editoriales académicas como McGraw-Hill, Random House, Pearson, Harvard University Press, entre otras.
Pero también hay bibliotecas digitales en todos los idiomas, con muchos títulos que pueden obtenerse gratuitamente.
Además, Google digitalizó millones de libros que están en las principales bibliotecas del mundo y los puso a disposición de todos.
A través del servicio de búsqueda de libros de Google obtuve, por ejemplo, un ejemplar fascimilar del libro “Veladas de la Quinta”, de la Condesa de Genlis, la misma edición de 1941, que había leído de pequeño y que perdí no sé dónde, hecha por la Imprenta de la Viuda de Marín.
También he bajado cientos de libros que ya no se consiguen en las librerías, de autores como Chejov, Boccaccio, Maupassant y D.H. Lawrence. Los de autores modernos, todavía sometidos a derechos de autor pueden bajarse gratis de muchos sitios, pero se corre el riesgo de ser malas traducciones, de haber sido modificados o de estar incompletos.
Definitivamente, el libro digital ya es una realidad en el presente.
*Director Q’hubo
Hasta los mismos escritores, principales críticos del libertinaje de la publicación de textos en Internet, por el tema de los derechos de autor, están empezando a entender que es un cambio ineludible.
El brasileño Paulo Coelho, un escritor que ha tenido gran éxito de ventas con libros como “El Alquimista”, “El don supremo” y “Ser como el río que fluye”, declaró recientemente en la Feria del Libro de Fráncfort (Alemania) que los editores no deben considerar a Internet como un enemigo, según registra un despacho de la AFP.
Coelho debe ser uno de los autores exitosos más golpeados por la piratería editorial en línea, pero no duda en defender las ventajas del libro digital.
Y tiene razón en gran parte, pues según algunas cifras de organizaciones que investigan las tendencias de Internet, en unos diez años, la venta de libros digitales superará a la de libros de papel.
Por supuesto, el riesgo de copia ilegal existe en los libros digitales, igual que ha existido en los de papel, como lo demuestran las miles de millones de fotocopias que los estudiantes universitarios tuvieron que sacar para no pagar el alto costo de algunos textos especializados.
La tecnología ayuda a reproducirlos más rápidamente, pues cualquiera con un escáner de capacidad media puede sacar millones de copias digitales de cualquier libro de papel actual.
Tarde o temprano, los editores tendrán que enfrentarse al problema que han tenido las casas productoras de discos o videos, y que en lugar de frenar la revolución de la música digital, la han expandido a través de otras formas de comercialización.
El principal enemigo de los editores de libros impresos, como lo fue también el de las casas disqueras, es el alto costo. Inevitablemente, tendrán que adaptarse al cambio y vender los ejemplares digitales a costos mucho menores, ya que se ahorrarán gastos de papel y tinta, que son los más altos.
Todavía, sin embargo, la revolución editorial digital es selectiva, porque los aparatos lectores son caros y es difícil acostumbrar a la gente a leer en las pantallas de sus equipos de escritorio.
Amazon vende hace cierto tiempo un lector de libros electrónicos llamado “Kindle”, Sony vende otro y Polymer Vision uno llamado “Readius”, cuya pantalla se enrolla, pero todos ellos, además de costosos, no logran producir la misma sensación de leer un libro impreso en papel. Por ahora, su gran ventaja es que se pueden cargar cada vez con decenas de los libros que se hayan comprado en línea y guardado en discos compactos o sistemas de almacenamiento USB, para leerlos en cualquier parte, pues todos los aparatos son del tamaño de un libro de bolsillo. Amazón ofrece más de 18 mil títulos de esta forma.
Kindle tiene la ventaja adicional de su conexión inalámbrica a Internet, por lo que los lectores pueden descargar contenidos en cualquier lugar. Pero aunque tiene un sistema que intenta imitar plenamente la apariencia de las letras sobre el papel, todavía el resultado es precario.
La industria editorial no se ha quedado realmente quieta. Random House anunció 6.500 títulos en formato digital para el próximo año. Barnes & Noble, pondrá en su página de Internet el texto completa de muchos de los libros que vende.
En el sector universitario, el sistema llamado e-Libro ya está poniendo al servicio de todas las bibliotecas y usuarios de banda ancha contenidos académicos, textos, artículos de revistas científicas, investigaciones, tesis, etc., cobrando sumas módicas que sin embargo, alcanzan para pagar los derechos de autor. Los fabricantes de este software firmaron acuerdos con más de 150 editoriales académicas. En Colombia, la institución llamada Universitaria de Investigación y Desarrollo (UDI) que ofrece programas de pregrado, postgrado y diplomados, trabaja con este sistema, que permite a sus alumnos acceder a decenas de miles de libros que en papel les hubieran resultado demasiado caros.
Actualmente ofrece más de 20.000 títulos de más de 150 editoriales académicas como McGraw-Hill, Random House, Pearson, Harvard University Press, entre otras.
Pero también hay bibliotecas digitales en todos los idiomas, con muchos títulos que pueden obtenerse gratuitamente.
Además, Google digitalizó millones de libros que están en las principales bibliotecas del mundo y los puso a disposición de todos.
A través del servicio de búsqueda de libros de Google obtuve, por ejemplo, un ejemplar fascimilar del libro “Veladas de la Quinta”, de la Condesa de Genlis, la misma edición de 1941, que había leído de pequeño y que perdí no sé dónde, hecha por la Imprenta de la Viuda de Marín.
También he bajado cientos de libros que ya no se consiguen en las librerías, de autores como Chejov, Boccaccio, Maupassant y D.H. Lawrence. Los de autores modernos, todavía sometidos a derechos de autor pueden bajarse gratis de muchos sitios, pero se corre el riesgo de ser malas traducciones, de haber sido modificados o de estar incompletos.
Definitivamente, el libro digital ya es una realidad en el presente.
*Director Q’hubo
Red de voluntariado estudiantil propone soluciones a los problemas del país
Además, se promueven discusiones y acciones sociales que respondan a la inequidad, la pobreza, la violencia, la corrupción y el deterioro del medio ambiente.
Anayibeth Buitrago no es experta en pintar casas pero no le importa. Su deseo es aprovechar de manera productiva su tiempo libre ayudando a otros. Por eso se siente afortunada de colaborar en la construcción de casas para personas que no tienen recursos para comprar una.
"Construimos viviendas prefabricadas para las familias más necesitadas. Primero voy y conozco sus necesidades y en qué condiciones están viviendo para saber si se pueden beneficiar con el programa", explica.
Desde que estaba en el colegio se integró como voluntaria a la Fundación Catica, que participa en 'Un techo para mi país'. Hoy, está a punto de graduarse como psicóloga.
Casi 11.000 voluntarios
Según un estudio del programa Banco de Tiempo de la Fundación Colombia Presente, entre el 2007 y el 2008 en Bogotá, Medellín y Cali, aumentó en el país la cifra de voluntarios menores de 35 años. Ahora, hay más de 10.800 repartidos por toda Colombia.
Precisamente por ese interés que muestran los jóvenes, las universidades están promoviendo algo que algunas llaman 'currículos ocultos'.
Se trata de formar estudiantes con responsabilidad social a través de una Red de Voluntariado Universitario, liderada por la Asociación Colombiana de Universidades (Ascún), la Alcaldía de Bogotá y 42 universidades del país.
Precisamente sobre estos temas se reflexionará esta semana en el 'Primer Foro Nacional Estudiantil sobre Voluntariado Juvenil y Responsabilidad Social Universitaria' (Véase recuadro).
"La idea es que las universidades comiencen a participar en la responsabilidad social universitaria y promover el voluntariado en el país", explica Gohard Giraldo, subdirector de Colombia Presente.
Anayibeth Buitrago no es experta en pintar casas pero no le importa. Su deseo es aprovechar de manera productiva su tiempo libre ayudando a otros. Por eso se siente afortunada de colaborar en la construcción de casas para personas que no tienen recursos para comprar una.
"Construimos viviendas prefabricadas para las familias más necesitadas. Primero voy y conozco sus necesidades y en qué condiciones están viviendo para saber si se pueden beneficiar con el programa", explica.
Desde que estaba en el colegio se integró como voluntaria a la Fundación Catica, que participa en 'Un techo para mi país'. Hoy, está a punto de graduarse como psicóloga.
Casi 11.000 voluntarios
Según un estudio del programa Banco de Tiempo de la Fundación Colombia Presente, entre el 2007 y el 2008 en Bogotá, Medellín y Cali, aumentó en el país la cifra de voluntarios menores de 35 años. Ahora, hay más de 10.800 repartidos por toda Colombia.
Precisamente por ese interés que muestran los jóvenes, las universidades están promoviendo algo que algunas llaman 'currículos ocultos'.
Se trata de formar estudiantes con responsabilidad social a través de una Red de Voluntariado Universitario, liderada por la Asociación Colombiana de Universidades (Ascún), la Alcaldía de Bogotá y 42 universidades del país.
Precisamente sobre estos temas se reflexionará esta semana en el 'Primer Foro Nacional Estudiantil sobre Voluntariado Juvenil y Responsabilidad Social Universitaria' (Véase recuadro).
"La idea es que las universidades comiencen a participar en la responsabilidad social universitaria y promover el voluntariado en el país", explica Gohard Giraldo, subdirector de Colombia Presente.
Jóvenes profesionales de hoy quieren llegar lejos, pero son poco pacientes e individualistas
Con apenas 25 años ya tienen dos carreras y una especialización y son extremadamente informales, así es la nueva generación laboral conocida como Y.
La definición la hizo Juan Carlos Mejía Fichman, gerente de Consultores en Capacitación S.A., durante el Congreso Nacional de Educación, organizado por la Fundación Cream Helado y su programa Líderes Siglo XXI.
El estudio comenzó porque en algunas empresas los profesionales jóvenes estaban presentando altos niveles de rotación laboral, es decir que no permanecían mucho tiempo en ellas y esto llevó a Mejía a identificar características de estos nuevos empleados.
Es una generación que nace después de la revolución de las telecomunicaciones, está habituada al cambio y es integrada por personas que provienen de familias disfuncionales y en las que tanto padre como madre trabajaban.
En el ambiente laboral son fácilmente identificables: nuevos compañeros de trabajo muy jóvenes y preparados que andan de jeans y usualmente dicen lo que piensan sin temores o que no les hacen reverencia a las jerarquías o les quitan el doctor hasta a los más altos jefes.
"El pasado para ellos es prehistoria, no entienden cómo la humanidad sobrevivió sin celular o Internet y por eso pensar en el futuro les cuesta. Siete días es lo máximo que esperan, el mismo tiempo que tarda máximo una compra hecha por la web en llegarles a su casa. Más allá de 7 días entran en crisis", explica Mejía.
Ese es uno de sus lados flacos, la impaciencia. No conciben que en una empresa deban pasar etapas para llegar a ciertos cargos y son ambiciosos. "Quieren ser millonarios e independientes, pero quieren serlo ya", dice Mejía.
Para las empresas, sin embargo, son útiles. Tienen conocimientos de tecnología, son 'multitareas' (hablan por teléfono, chatean y escriben al mismo tiempo) y reparten tareas de forma eficaz.
Hernán Granda, dueño de Área Comercial, una agencia donde el empleado más viejo tiene 26 años, cuenta que intentaron quitar Facebook y messenger pero se dieron cuenta de que con estas herramientas los muchachos eran más productivos.
Su problema es que al ser individualistas y soberbios, no saben trabajar en equipo y solo cumplen las responsabilidades que les corresponden.
"Son competitivos, eso se nota en los resultados de trabajo y en la molestia que sienten cuando otro empleado recibe un estímulo", explica Granda, quien describe así su equipo: van en jeans, con piercings y tatuados, pero manejan negocios con multinacionales. "Ya se rompió el tabú de la corbata".
Los miembros de la generación Y son lo opuesto al empleado que 'vive' en la oficina y existe solo en función de su trabajo. Ellos son rumberos y dan importancia a sus relaciones sociales.
Según Mejía, son personas capaces de hacer análisis puntuales y son estudiosos, pero solo de lo que realmente quieren porque tienen conocimiento selectivo. "Creen que no tienen que saber de cultura general, que lo que necesitan saber de escultura o arte lo encuentran en Internet".
Choque con los más viejos
Aunque esta generación no tiene problemas para interactuar con personas de diferentes edades o hasta para hablar de tú a tú con sus superiores, causan pánico entre los empleados más viejos.
"Al comienzo producen mucha sorpresa, quienes los ven dicen: 'Esos muchachos son rarísimos pero buenísimos'. Luego viene una etapa de susto de los compañeros que creen que estos les van a correr la butaca y luego llega el pánico porque dicen: 'Estos muchachos son buenos y valen una tercera parte' ", explica el consultor.
La actitud entonces de los más viejos es protegerse y fragmentar la información para evitar ser sacados de sus puestos.
Lo que ellos no saben es que los profesionales de la generación Y no permanecen mucho tiempo en los cargos porque no se ven durante 20 años en un mismo espacio.
De hecho, según Granda, en su empresa tienen que ingeniarse estímulos para que estos muchachos no se vayan.
"Ellos tienen características que les impiden crear lealtad: les tocó vivir la crisis del 2000 (vieron a sus papas echados de las empresas después de años de labores); además, como provienen de relaciones disfuncionales y cambian de relación al menos una vez por semestre no entienden el concepto de lealtad".
Con aciertos y errores, esta nueva generación que cada vez se ve más en las compañías, requiere que estas sepan sacarles lo mejor.
Los puntos clave
Son competitivos. Se evalúan a través del 'Yo soy mejor que tú'.
Les gustan las actividades en las que puedan botar adrenalina.
Buscan extender su red de amigos, pero sin profundidad en las relaciones.
Creen en la teoría de todos en la cama o todos en el piso. No puede haber diferencias sociales o categorías diferenciadoras.
Son muy solidarios entre sí, pero no tanto por fuera de su grupo.
Rechazan todo tipo de reglas, normas o disciplinas que les quieran imponer los demás.
Son independientes. Se han acostumbrado a vivir, trabajar y actuar solos.
*TOMADO DE LA PRESENTACIÓN DE JUAN CARLOS MEJÍA EN EL CONGRESO NACIONAL DE EDUCACIÓN DE LA FUNDACIÓN CREAM HELADO.
CATALINA OQUENDO B.
REDACTORA DE VIDA DE HOY
La definición la hizo Juan Carlos Mejía Fichman, gerente de Consultores en Capacitación S.A., durante el Congreso Nacional de Educación, organizado por la Fundación Cream Helado y su programa Líderes Siglo XXI.
El estudio comenzó porque en algunas empresas los profesionales jóvenes estaban presentando altos niveles de rotación laboral, es decir que no permanecían mucho tiempo en ellas y esto llevó a Mejía a identificar características de estos nuevos empleados.
Es una generación que nace después de la revolución de las telecomunicaciones, está habituada al cambio y es integrada por personas que provienen de familias disfuncionales y en las que tanto padre como madre trabajaban.
En el ambiente laboral son fácilmente identificables: nuevos compañeros de trabajo muy jóvenes y preparados que andan de jeans y usualmente dicen lo que piensan sin temores o que no les hacen reverencia a las jerarquías o les quitan el doctor hasta a los más altos jefes.
"El pasado para ellos es prehistoria, no entienden cómo la humanidad sobrevivió sin celular o Internet y por eso pensar en el futuro les cuesta. Siete días es lo máximo que esperan, el mismo tiempo que tarda máximo una compra hecha por la web en llegarles a su casa. Más allá de 7 días entran en crisis", explica Mejía.
Ese es uno de sus lados flacos, la impaciencia. No conciben que en una empresa deban pasar etapas para llegar a ciertos cargos y son ambiciosos. "Quieren ser millonarios e independientes, pero quieren serlo ya", dice Mejía.
Para las empresas, sin embargo, son útiles. Tienen conocimientos de tecnología, son 'multitareas' (hablan por teléfono, chatean y escriben al mismo tiempo) y reparten tareas de forma eficaz.
Hernán Granda, dueño de Área Comercial, una agencia donde el empleado más viejo tiene 26 años, cuenta que intentaron quitar Facebook y messenger pero se dieron cuenta de que con estas herramientas los muchachos eran más productivos.
Su problema es que al ser individualistas y soberbios, no saben trabajar en equipo y solo cumplen las responsabilidades que les corresponden.
"Son competitivos, eso se nota en los resultados de trabajo y en la molestia que sienten cuando otro empleado recibe un estímulo", explica Granda, quien describe así su equipo: van en jeans, con piercings y tatuados, pero manejan negocios con multinacionales. "Ya se rompió el tabú de la corbata".
Los miembros de la generación Y son lo opuesto al empleado que 'vive' en la oficina y existe solo en función de su trabajo. Ellos son rumberos y dan importancia a sus relaciones sociales.
Según Mejía, son personas capaces de hacer análisis puntuales y son estudiosos, pero solo de lo que realmente quieren porque tienen conocimiento selectivo. "Creen que no tienen que saber de cultura general, que lo que necesitan saber de escultura o arte lo encuentran en Internet".
Choque con los más viejos
Aunque esta generación no tiene problemas para interactuar con personas de diferentes edades o hasta para hablar de tú a tú con sus superiores, causan pánico entre los empleados más viejos.
"Al comienzo producen mucha sorpresa, quienes los ven dicen: 'Esos muchachos son rarísimos pero buenísimos'. Luego viene una etapa de susto de los compañeros que creen que estos les van a correr la butaca y luego llega el pánico porque dicen: 'Estos muchachos son buenos y valen una tercera parte' ", explica el consultor.
La actitud entonces de los más viejos es protegerse y fragmentar la información para evitar ser sacados de sus puestos.
Lo que ellos no saben es que los profesionales de la generación Y no permanecen mucho tiempo en los cargos porque no se ven durante 20 años en un mismo espacio.
De hecho, según Granda, en su empresa tienen que ingeniarse estímulos para que estos muchachos no se vayan.
"Ellos tienen características que les impiden crear lealtad: les tocó vivir la crisis del 2000 (vieron a sus papas echados de las empresas después de años de labores); además, como provienen de relaciones disfuncionales y cambian de relación al menos una vez por semestre no entienden el concepto de lealtad".
Con aciertos y errores, esta nueva generación que cada vez se ve más en las compañías, requiere que estas sepan sacarles lo mejor.
Los puntos clave
Son competitivos. Se evalúan a través del 'Yo soy mejor que tú'.
Les gustan las actividades en las que puedan botar adrenalina.
Buscan extender su red de amigos, pero sin profundidad en las relaciones.
Creen en la teoría de todos en la cama o todos en el piso. No puede haber diferencias sociales o categorías diferenciadoras.
Son muy solidarios entre sí, pero no tanto por fuera de su grupo.
Rechazan todo tipo de reglas, normas o disciplinas que les quieran imponer los demás.
Son independientes. Se han acostumbrado a vivir, trabajar y actuar solos.
*TOMADO DE LA PRESENTACIÓN DE JUAN CARLOS MEJÍA EN EL CONGRESO NACIONAL DE EDUCACIÓN DE LA FUNDACIÓN CREAM HELADO.
CATALINA OQUENDO B.
REDACTORA DE VIDA DE HOY
Suscribirse a:
Entradas (Atom)