Muchachos, como ueden ver ya estan listas las notas del tercer corte por ende ya deben saber sus definitivas. Si tienen alguna duda por favor envienme un correo para realizar las aclaraciones pertinentes.
Felicito a todos aquellos que se esforzaron y lograron un buen resultado en su productos, creanme que les será de muchisima utilidad durante toda su carrera. No queda mas que agradecerles su paciencia, tenacidad e interes y bueno cualquier cosa que necesiten estoy dispuesta a ayudarlos.
Abrazos a todos y felices fiesta,
Atentamente
Liliana Puello López
jueves, 10 de diciembre de 2009
lunes, 30 de noviembre de 2009
PRODUCTO A ENTREGAR EN TERCER CORTE
1. Diagnostico del cumplimiento de requisitos de la norma ISO 9001
2. Cronograma de implementación
3. Plan de capacitación y sensibilización – medio de sensibilización
4. Manual de calidad y Caracterizaciones de procesos
5. Procedimiento de control de documentos
6. Procedimiento de control de registros
7. Planificación del SGC.
8. Procedimiento Talento Humano. Manual de funciones
9. Requisitos CLIO
10. Variables a controlar en el ambiente de trabajo.
11. Plan de Mantenimiento y Calibración.
12. Procedimiento Compras y Almacenamiento.
13. Plan de Calidad
14. Procedimiento de Producto no conforme
15. Procedimiento Auditoría interna
16. Procedimiento de Acciones Correctivas y preventivas
2. Cronograma de implementación
3. Plan de capacitación y sensibilización – medio de sensibilización
4. Manual de calidad y Caracterizaciones de procesos
5. Procedimiento de control de documentos
6. Procedimiento de control de registros
7. Planificación del SGC.
8. Procedimiento Talento Humano. Manual de funciones
9. Requisitos CLIO
10. Variables a controlar en el ambiente de trabajo.
11. Plan de Mantenimiento y Calibración.
12. Procedimiento Compras y Almacenamiento.
13. Plan de Calidad
14. Procedimiento de Producto no conforme
15. Procedimiento Auditoría interna
16. Procedimiento de Acciones Correctivas y preventivas
martes, 17 de noviembre de 2009
Desafios del joven profesional - desde la elección del plan de desarrollo profesional hasta la gestión de la realidad
Desde el 2003 hasta el 2006, he publicado 5 artículos en www.degerencia.com/dpiorun , los mismos han superado mis expectativas pues además de sumar a la fecha casi 90.000 lectores, han sido linkeados por decenas de sitios en diversos continentes. Paralelamente he recibido cientos de mails, todos ellos con diversas consultas, pero con un patrón común, que además es el mismo que vivo en las aulas universitarias y en mi desarrollo en el management privado: “una fuerte necesidad de los jóvenes profesionales de cruzar la teoría con la realidad y entender cómo moverse en este segundo plano, que es tanto mas complejo que el meramente teórico”. Desde hace 3 años, he recopilado experiencias externas y resumido mis 25 años de experiencia personal, que dieron como resultado el libro que lleva el título de esta nota y que intentaré resumir 200 páginas en 6.
En uno de mis artículos decía: “El título universitario bajo el brazo, fiesta con amigos y familiares y al día siguiente comienza un nuevo y desafiante camino: ejercer el rol profesional en el ámbito real del trabajo.”
El primer punto es decidir si querrán poner su carrera en manos del destino y la aleatoriedad, o previamente trazar una estrategia a seguir sobre su ejercicio profesional. Para ello es menester realizar un primer análisis sobre uno mismo, su personalidad, lo que esperan de su profesión, los costos y sacrificios que está dispuesto a realizar, su valoración del tiempo libre fuera del trabajo, etc. A partir de esas definiciones, se irán induciendo posibles caminos a seguir.
El diseño de una estrategia personal de desarrollo profesional, sin dudas debe estar en línea con lo que se quiere para la vida en general. Este no es un tema menor, definir objetivos profesionales que están en contradicción con la vida personal, solo genera a corto o mediano plazo una frustración y en muchas ocasiones, tirar por la borda muchos años de sacrificios.
Es aquí donde sostengo que es fundamental un espacio de reflexión personal muy profundo, para ir definiendo -el tan simple ejercicio de escribir pero difícil de establecer-: “que quiero hacer de mi vida profesional en concordancia con mi vida personal”. Aunque los sorprenda, he escuchado y participado en charlas con alumnos, que pese a que comparten muchos años juntos en la misma universidad, esperan cosas absolutamente disímiles tanto de la vida como de la profesión.
Con este panorama ya se van planteando, las primeras bifurcaciones de los caminos posibles, sin hacer un juicio de valor sobre cada uno.
Es totalmente diferente trabajar bajo relación de dependencia, en forma independiente, por contratos para proyectos específicos, en un emprendimiento empresarial a riesgo y varias otras opciones. La clave está en determinar cómo es cada uno en cuanto a sus diferentes aristas.
Algunas preguntas que deberían responderse son:
¿Me siento cómodo recibiendo ordenes de otra persona en forma cotidiana?
¿Prefiero que me designen objetivos y luego me dejen actuar solo?
¿Estoy a gusto trabajando solitario en un tema puntual?
¿Me sale bien coordinar y motivar a otros para que trabajen?
¿Me gusta tener la responsabilidad de liderazgo?
¿Me genera más adrenalina asumir desafíos riesgosos?
¿Estoy dispuesto a arriesgar tiempo y dinero en un emprendimiento?
¿Me siento cómodo en grandes organizaciones con procesos muy pautados?
¿Necesito desarrollarme en contextos más pequeños para poder desplegar mejor mi creatividad en la tarea profesional?
Como la realidad es mas compleja e inestable que la teoría, analizar experiencias es una actividad muy enriquecedora. Una frase de cabecera que me resulta atractiva es la siguiente: “Aprenda de los errores de otros, usted nunca vivirá lo suficiente para cometerlos todos por sí mismo.... “. Dado que este es el objetivo de estas páginas, analicemos las principales variables a considerar en las diversas alternativas que surgen de las preguntas recientes mencionadas.
Algunos escenarios de ejemplos:
Trabajar como profesional independiente
El emprendimiento empresarial propio
Trabajar a una pyme
Trabajar en una gran organización
Trabajar en una consultora
No es posible en este artículo explayar las características, ventajas y desventajas de cada escenario, pero es importante que quede la claridad que cada uno requiere habilidades diferentes y tiene formas de ser vividas, que hasta llegan a ser contrapuestas entre si.
MODELO DE MADUREZ PROFESIONAL – MMP
El profesional, debe desarrollarse tanto en el plano técnico de su especialidad, como en el plano personal y actitudinal. Hoy en día es fundamental poder comprender los contextos complejos que la realidad nos presenta y tener la capacidad de gestionarlos. Esto significa ser capaz de criticar y al mismo tiempo generar la motivación propia y ajena para modificar las cosas, en pos de un objetivo digno y lograr que esto suceda exitosamente en los hechos y no solo en las palabras.
Para ello, desde los primeros escalones laborales fuera de la Universidad, será necesario desarrollar un conjunto de competencias o habilidades (utilizaremos esta última expresión), que luego en conjunto con la experiencia concreta, irán completando la mochila del capital propio (que denominamos capital intelectual), y será nuestra mejor carta de presentación.
Sostengo también que, en este marco, un profesional, termina siendo un “empresario de sí mismo”, que ofrece su trabajo basado en su capital intelectual, a quienes satisfagan las diversas condiciones que cada uno establece para realizar una labor profesional (ya sea propia o para terceros en cualquier modalidad).
En la actualidad, el principal factor para producir, es el propio ser humano, su inteligencia, su cerebro. Entre muchos notables que sustentan esta premisa, podemos citar también a Juan Pablo II, que describió: “El principal factor de producción en el pasado fue la tierra, luego el capital y hoy es el propio hombre, su conocimiento”.
Niveles de Madurez Profesional:
En este modelo que he desarrollado bajo una visión pragmática, he establecido 4 niveles de madurez profesional:
AUTOGESTION
GESTION DE EQUIPOS
GESTION TACTICA
GESTION ESTRATEGICA
Descripción por nivel:
Para el modelo completo de los 4 niveles, he definido 36 habilidades específicas a desarrollar. Dado que dicha descripción es amplia para este artículo, he resumido a continuación el objetivo que se busca en cada nivel a ejercer:
1- Autogestión
En este nivel el profesional debe poder gestionarse a sí mismo en su trabajo. Esto implica poder comprender el objetivo que se espera de él, dimensionar adecuadamente el esfuerzo que demandará, planificar su dedicación a diferentes tareas, auto-controlarse, buscar información que necesite para su ejecución y documentar el trabajo realizado llegando a cumplir exitosamente el objetivo solicitado, en tiempo, forma y calidad. En este nivel el profesional actúa como una unidad de producción individual y muy eficiente. Es importante destacar que: NO todo aquel que por el simple hecho de trabajar solo, forma parte de este nivel. Muchos aun no han accedido a él.
2- Gestión de equipos
En este nivel, el profesional debe en primer lugar, poder formar parte de un equipo lo cual implica trabajar estrechamente y en cooperación con otras personas. Si también tiene la responsabilidad de liderar al equipo, deberá poder establecer planes con la división del trabajo por integrante, pautas de control de tiempos y calidad, mantener la motivación personal de los miembros, brindarles seguridad y respaldo en momentos de crisis, siempre en pos de lograr óptimamente el objetivo final planteado para el equipo. Para ello es fundamental contar con sólidas habilidades técnicas de gestión de equipos y un alto grado de control emocional pues no solamente lidiará con su propio ser, sino con cada persona individual que forme parte del equipo, además de muchas otras variables externas.
3- Gestión táctica
En este nivel el profesional debe poder gestionar todas las herramientas de control, metodologías de gestión y técnicas de negociación y resolución de conflictos, con el fin de garantizar el cumplimiento de planes establecidos y sus objetivos esperados. Para ello, deberá tomar decisiones en situaciones de incertidumbre, administrar recursos económicos escasos, gestionar resultados por indicadores y relaciones de negociación con agentes externos a la organización, que tienen influencia en la ejecución de los planes de acción establecidos. La gestión táctica la deberá ejecutar normalmente, a nivel de gerencias o sectores de la organización y su fundamento es garantizar el logro de los objetivos de corto y mediano plazo que forman parte de la cadena crítica de éxitos que sustentarán la estrategia global.
4- Gestión estratégica
En este nivel el profesional debe poder diseñar un plan global para establecer una posición favorable de la organización. La Estrategia Empresarial, es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas, los planes y recursos para alcanzar estos objetivos. Para ello el profesional en su rol de manager, deberá supervisar el avance del plan estratégico global y la supervisión de las diversas tácticas que se operan en el nivel gerencial, tendrá siempre una visión de impactos a mediano y largo plazo de cada decisión presente que se tome en la organización, protegerá el valor del capital tangible e intangible, promoverá el desarrollo de niveles gerenciales y deberá custodiar y fortalecer en forma permanente el plan de negocios de la empresa y los objetivos estratégicos organizacionales establecidos. Esta gestión se realiza en los niveles de dirección.
Un análisis sobre este modelo, en el paradigma de las organizaciones modernas, es que el crecimiento profesional, “no siempre” debe darse en forma vertical, sino que desarrollando un gran expertise en algún nivel en particular, se puede crecer y tener un rol preponderante y crítico, siendo en muchos casos más valioso que un jefe en el organigrama.
Gestión de la realidad
Mientras que las personas estén convencidas (y lo vemos a diario) de que, una idea que tengan con mucha convicción y un prolijo plan en condiciones ideales, será suficiente para el éxito, entonces ese puede ser el primer paso para el comienzo de una frustración. Nuestro apasionante presente, nos enfrenta a situaciones realmente sorprendentes, donde la incertidumbre es un eje crítico de todo comportamiento, por eso es fundamental tener en cuenta los mecanismos internos que apliquemos para tomar decisiones en cada paso que demos, (tal como explicábamos en otro articulo, las diferentes consecuencias que produce un pequeño desvío en una decisión), puesto que la realidad tiene ribetes muy complejos, más en la medida que intervengan variables que no controlamos en una situación y otras personas donde tampoco controlamos su comportamiento y sus emociones internas. Sabemos que las personas responden mayoritariamente en forma directa a sus emociones, suprimiendo (en forma que podría sorprender), la racionalidad adecuada para lograr la mejor manera de resolver una situación en favor de ellos mismos. Este sesgo en lo individual, se multiplica y potencia en una organización, creando así lo que se denomina culturas organizacionales, que no siempre privilegian la mejor forma de conseguir los objetivos planteados.
Por eso, es necesario trabajar considerando que “la realidad existe” y no bajo un manto de ingenuidad sobre nuestros planes ideales. Con esta premisa, tal como se gestiona el dinero, el conocimiento, los recursos humanos, etc. debemos disponer de mecanismos, conductas, prácticas y actitudes, con el fin gestionar la realidad (desde ya, no como una ciencia exacta) para ir llevando cada variable que la afecte, hacia el comportamiento más beneficioso posible para nuestro objetivo (sabiendo también que No llegar al 100% es parte esperada de la realidad).
Veamos algunos tópicos:
Estos son algunos de los tópicos que deben ser considerados y gestionados en un entorno real de trabajo. En este articulo no bajaremos a detalle cada uno, pero es importante tener una clara visión de cómo estos tópico (no solo no deben ser ignorados), sino cómo se unen con cada persona en particular y el modelo de madurez profesional.
Resolver problemas
Lograr objetivos
Sentimiento de Carga de trabajo versus trabajo real
Relaciones humanas
Red de contactos
Emociones y negociación
Desarrollar talentos
Culturas organizacionales y regionales
Conclusión
Una irónica frase de Woody Alen, dice algo así: "Estamos frente a dos caminos posibles que se bifurcan, uno lleva a la desilusión y la desesperanza, y el otro al caos total. “Esperemos que Dios nos ilumine para elegir el camino correcto”.
Para NO llegar nunca a esta situación, sin dudas habrá que hacer muchas cosas antes, no solo para evitarla, sino fundamentalmente para lograr los objetivos propuestos. Si debiéramos enfrentamos con caminos alternativos, esperemos que sean con diferentes opciones realmente positivas y todas satisfactorias.
En uno de mis artículos decía: “El título universitario bajo el brazo, fiesta con amigos y familiares y al día siguiente comienza un nuevo y desafiante camino: ejercer el rol profesional en el ámbito real del trabajo.”
El primer punto es decidir si querrán poner su carrera en manos del destino y la aleatoriedad, o previamente trazar una estrategia a seguir sobre su ejercicio profesional. Para ello es menester realizar un primer análisis sobre uno mismo, su personalidad, lo que esperan de su profesión, los costos y sacrificios que está dispuesto a realizar, su valoración del tiempo libre fuera del trabajo, etc. A partir de esas definiciones, se irán induciendo posibles caminos a seguir.
El diseño de una estrategia personal de desarrollo profesional, sin dudas debe estar en línea con lo que se quiere para la vida en general. Este no es un tema menor, definir objetivos profesionales que están en contradicción con la vida personal, solo genera a corto o mediano plazo una frustración y en muchas ocasiones, tirar por la borda muchos años de sacrificios.
Es aquí donde sostengo que es fundamental un espacio de reflexión personal muy profundo, para ir definiendo -el tan simple ejercicio de escribir pero difícil de establecer-: “que quiero hacer de mi vida profesional en concordancia con mi vida personal”. Aunque los sorprenda, he escuchado y participado en charlas con alumnos, que pese a que comparten muchos años juntos en la misma universidad, esperan cosas absolutamente disímiles tanto de la vida como de la profesión.
Con este panorama ya se van planteando, las primeras bifurcaciones de los caminos posibles, sin hacer un juicio de valor sobre cada uno.
Es totalmente diferente trabajar bajo relación de dependencia, en forma independiente, por contratos para proyectos específicos, en un emprendimiento empresarial a riesgo y varias otras opciones. La clave está en determinar cómo es cada uno en cuanto a sus diferentes aristas.
Algunas preguntas que deberían responderse son:
¿Me siento cómodo recibiendo ordenes de otra persona en forma cotidiana?
¿Prefiero que me designen objetivos y luego me dejen actuar solo?
¿Estoy a gusto trabajando solitario en un tema puntual?
¿Me sale bien coordinar y motivar a otros para que trabajen?
¿Me gusta tener la responsabilidad de liderazgo?
¿Me genera más adrenalina asumir desafíos riesgosos?
¿Estoy dispuesto a arriesgar tiempo y dinero en un emprendimiento?
¿Me siento cómodo en grandes organizaciones con procesos muy pautados?
¿Necesito desarrollarme en contextos más pequeños para poder desplegar mejor mi creatividad en la tarea profesional?
Como la realidad es mas compleja e inestable que la teoría, analizar experiencias es una actividad muy enriquecedora. Una frase de cabecera que me resulta atractiva es la siguiente: “Aprenda de los errores de otros, usted nunca vivirá lo suficiente para cometerlos todos por sí mismo.... “. Dado que este es el objetivo de estas páginas, analicemos las principales variables a considerar en las diversas alternativas que surgen de las preguntas recientes mencionadas.
Algunos escenarios de ejemplos:
Trabajar como profesional independiente
El emprendimiento empresarial propio
Trabajar a una pyme
Trabajar en una gran organización
Trabajar en una consultora
No es posible en este artículo explayar las características, ventajas y desventajas de cada escenario, pero es importante que quede la claridad que cada uno requiere habilidades diferentes y tiene formas de ser vividas, que hasta llegan a ser contrapuestas entre si.
MODELO DE MADUREZ PROFESIONAL – MMP
El profesional, debe desarrollarse tanto en el plano técnico de su especialidad, como en el plano personal y actitudinal. Hoy en día es fundamental poder comprender los contextos complejos que la realidad nos presenta y tener la capacidad de gestionarlos. Esto significa ser capaz de criticar y al mismo tiempo generar la motivación propia y ajena para modificar las cosas, en pos de un objetivo digno y lograr que esto suceda exitosamente en los hechos y no solo en las palabras.
Para ello, desde los primeros escalones laborales fuera de la Universidad, será necesario desarrollar un conjunto de competencias o habilidades (utilizaremos esta última expresión), que luego en conjunto con la experiencia concreta, irán completando la mochila del capital propio (que denominamos capital intelectual), y será nuestra mejor carta de presentación.
Sostengo también que, en este marco, un profesional, termina siendo un “empresario de sí mismo”, que ofrece su trabajo basado en su capital intelectual, a quienes satisfagan las diversas condiciones que cada uno establece para realizar una labor profesional (ya sea propia o para terceros en cualquier modalidad).
En la actualidad, el principal factor para producir, es el propio ser humano, su inteligencia, su cerebro. Entre muchos notables que sustentan esta premisa, podemos citar también a Juan Pablo II, que describió: “El principal factor de producción en el pasado fue la tierra, luego el capital y hoy es el propio hombre, su conocimiento”.
Niveles de Madurez Profesional:
En este modelo que he desarrollado bajo una visión pragmática, he establecido 4 niveles de madurez profesional:
AUTOGESTION
GESTION DE EQUIPOS
GESTION TACTICA
GESTION ESTRATEGICA
Descripción por nivel:
Para el modelo completo de los 4 niveles, he definido 36 habilidades específicas a desarrollar. Dado que dicha descripción es amplia para este artículo, he resumido a continuación el objetivo que se busca en cada nivel a ejercer:
1- Autogestión
En este nivel el profesional debe poder gestionarse a sí mismo en su trabajo. Esto implica poder comprender el objetivo que se espera de él, dimensionar adecuadamente el esfuerzo que demandará, planificar su dedicación a diferentes tareas, auto-controlarse, buscar información que necesite para su ejecución y documentar el trabajo realizado llegando a cumplir exitosamente el objetivo solicitado, en tiempo, forma y calidad. En este nivel el profesional actúa como una unidad de producción individual y muy eficiente. Es importante destacar que: NO todo aquel que por el simple hecho de trabajar solo, forma parte de este nivel. Muchos aun no han accedido a él.
2- Gestión de equipos
En este nivel, el profesional debe en primer lugar, poder formar parte de un equipo lo cual implica trabajar estrechamente y en cooperación con otras personas. Si también tiene la responsabilidad de liderar al equipo, deberá poder establecer planes con la división del trabajo por integrante, pautas de control de tiempos y calidad, mantener la motivación personal de los miembros, brindarles seguridad y respaldo en momentos de crisis, siempre en pos de lograr óptimamente el objetivo final planteado para el equipo. Para ello es fundamental contar con sólidas habilidades técnicas de gestión de equipos y un alto grado de control emocional pues no solamente lidiará con su propio ser, sino con cada persona individual que forme parte del equipo, además de muchas otras variables externas.
3- Gestión táctica
En este nivel el profesional debe poder gestionar todas las herramientas de control, metodologías de gestión y técnicas de negociación y resolución de conflictos, con el fin de garantizar el cumplimiento de planes establecidos y sus objetivos esperados. Para ello, deberá tomar decisiones en situaciones de incertidumbre, administrar recursos económicos escasos, gestionar resultados por indicadores y relaciones de negociación con agentes externos a la organización, que tienen influencia en la ejecución de los planes de acción establecidos. La gestión táctica la deberá ejecutar normalmente, a nivel de gerencias o sectores de la organización y su fundamento es garantizar el logro de los objetivos de corto y mediano plazo que forman parte de la cadena crítica de éxitos que sustentarán la estrategia global.
4- Gestión estratégica
En este nivel el profesional debe poder diseñar un plan global para establecer una posición favorable de la organización. La Estrategia Empresarial, es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas, los planes y recursos para alcanzar estos objetivos. Para ello el profesional en su rol de manager, deberá supervisar el avance del plan estratégico global y la supervisión de las diversas tácticas que se operan en el nivel gerencial, tendrá siempre una visión de impactos a mediano y largo plazo de cada decisión presente que se tome en la organización, protegerá el valor del capital tangible e intangible, promoverá el desarrollo de niveles gerenciales y deberá custodiar y fortalecer en forma permanente el plan de negocios de la empresa y los objetivos estratégicos organizacionales establecidos. Esta gestión se realiza en los niveles de dirección.
Un análisis sobre este modelo, en el paradigma de las organizaciones modernas, es que el crecimiento profesional, “no siempre” debe darse en forma vertical, sino que desarrollando un gran expertise en algún nivel en particular, se puede crecer y tener un rol preponderante y crítico, siendo en muchos casos más valioso que un jefe en el organigrama.
Gestión de la realidad
Mientras que las personas estén convencidas (y lo vemos a diario) de que, una idea que tengan con mucha convicción y un prolijo plan en condiciones ideales, será suficiente para el éxito, entonces ese puede ser el primer paso para el comienzo de una frustración. Nuestro apasionante presente, nos enfrenta a situaciones realmente sorprendentes, donde la incertidumbre es un eje crítico de todo comportamiento, por eso es fundamental tener en cuenta los mecanismos internos que apliquemos para tomar decisiones en cada paso que demos, (tal como explicábamos en otro articulo, las diferentes consecuencias que produce un pequeño desvío en una decisión), puesto que la realidad tiene ribetes muy complejos, más en la medida que intervengan variables que no controlamos en una situación y otras personas donde tampoco controlamos su comportamiento y sus emociones internas. Sabemos que las personas responden mayoritariamente en forma directa a sus emociones, suprimiendo (en forma que podría sorprender), la racionalidad adecuada para lograr la mejor manera de resolver una situación en favor de ellos mismos. Este sesgo en lo individual, se multiplica y potencia en una organización, creando así lo que se denomina culturas organizacionales, que no siempre privilegian la mejor forma de conseguir los objetivos planteados.
Por eso, es necesario trabajar considerando que “la realidad existe” y no bajo un manto de ingenuidad sobre nuestros planes ideales. Con esta premisa, tal como se gestiona el dinero, el conocimiento, los recursos humanos, etc. debemos disponer de mecanismos, conductas, prácticas y actitudes, con el fin gestionar la realidad (desde ya, no como una ciencia exacta) para ir llevando cada variable que la afecte, hacia el comportamiento más beneficioso posible para nuestro objetivo (sabiendo también que No llegar al 100% es parte esperada de la realidad).
Veamos algunos tópicos:
Estos son algunos de los tópicos que deben ser considerados y gestionados en un entorno real de trabajo. En este articulo no bajaremos a detalle cada uno, pero es importante tener una clara visión de cómo estos tópico (no solo no deben ser ignorados), sino cómo se unen con cada persona en particular y el modelo de madurez profesional.
Resolver problemas
Lograr objetivos
Sentimiento de Carga de trabajo versus trabajo real
Relaciones humanas
Red de contactos
Emociones y negociación
Desarrollar talentos
Culturas organizacionales y regionales
Conclusión
Una irónica frase de Woody Alen, dice algo así: "Estamos frente a dos caminos posibles que se bifurcan, uno lleva a la desilusión y la desesperanza, y el otro al caos total. “Esperemos que Dios nos ilumine para elegir el camino correcto”.
Para NO llegar nunca a esta situación, sin dudas habrá que hacer muchas cosas antes, no solo para evitarla, sino fundamentalmente para lograr los objetivos propuestos. Si debiéramos enfrentamos con caminos alternativos, esperemos que sean con diferentes opciones realmente positivas y todas satisfactorias.
jueves, 29 de octubre de 2009
EL MARKETING VIRAL CONTAGIA EL MARKETING SOCIAL* CASO DOVE
A pesar que desde hace más de 4 décadas el marketing social se ha convertido en una herramienta muy usada por las empresas modernas, es desde hace poco más de 5 o 10 años que se ha visto como un auténtico vehículo de diferenciación. Desde su surgimiento, ha utilizado las técnicas del marketing para reformar actitudes, hábitos y prácticas culturales arraigadas en las distintas comunidades del mundo, para así lograr un bien social común. De ahí que es habitual considerar el marketing social como aquel orientado a la beneficencia, proyectos de salud, educación, nutrición y otros.
Pero... ¿por qué funciona este tipo de marketing? No perdamos de vista que el ser humano por naturaleza es un ser social que interactúa generalmente buscando un bien común; es el principio básico que ayudó a catapultar a la humanidad. Sin él, los pueblos no hubieran resurgido, y las ciudades jamás habrían existido. Es así como todos nosotros tenemos dentro un instinto natural por ayudar a nuestra sociedad, a los necesitados y a cualquiera que esté en problemas. En el mercado, cuando un grupo objetivo identifica una marca ayudando de manera auténtica a una sociedad, grupo, o causa, el instinto de supervivencia grupal se asoma para apreciar con complacencia lo que está ocurriendo. De inmediato, la marca se convertirá un aliado natural del cliente potencial.
Sin embargo, se debe tener mucho cuidado, porque las marcas no deben caer en el error de ser percibidas como capitalistas interesadas en aprovecharse de ese noble instinto social del ser humano para propulsar sus ventas. De eso puede hablar muy bien Dove. Esta multinacional creó una estrategia social muy fuerte, la cual llamó 'campaign for real beauty' (Campaña por La Belleza Real). Ésta tenía como objeto concientizar a las mujeres modernas para no dejarse influenciar por la belleza 'plástica' que hoy en día quieren imponer los medios de comunicación y muchísimos productos. La campaña empezó muy bien; eran comerciales realmente emotivos e impactantes que llamaron la atención de muchas mujeres por sentirse identificadas con la causa. Esto hizo que la campaña fuera un éxito.
En el comercial se ve una pequeña niña rubia que sonríe por unos segundos y, luego, empiezan a aparecer rápidamente cientos de comerciales de t.v, videos musicales y publicidad en general que muestran imágenes de mujeres con cuerpos delgados y perfectos. También se observan videos de mujeres publicitando pastillas para adelgazar, operaciones de cirugía plástica y, al final, unas niñas pequeñas para representan a tus hijas. Sigue, por tanto, el mensaje final: 'Talk to your daughter before beauty industry does' (Habla con tu hija antes que la industria de la belleza lo haga).
La campaña tuvo muy buena aceptación a nivel internacional, pero surgió un 'pequeñísimo' problema. Resulta que Greenpeace no creyó que Unilever (la propietaria de la marca Dove) estuviera actuando éticamente, y aseguraron que era 'hipócrita' de parte de ellos porque si eran la principal empresa compradora de aceite de palma y responsable de la deforestación del sureste asiático, no deberían usar esta herramienta de mercadeo. Según Greenpeace, era un engaño de parte de Dove; por un lado querían hacer un bien social, pero por el otro, estaban acabando con el bosque asiático. Para contrarrestar la aparente falta de ética, Greenpeace lanzó contra Unilever una campaña viral por Internet. Como su nombre lo indica, esta campaña se propagó rápidamente como un virus por todo el mundo, en buena medida porque aprovechó de manera estratégica el mismo concepto creativo que había utilizado Dove, lo que causó una gran conmoción a nivel internacional.
El comercial de Greenpeace muestra una niña asiática muy triste por unos segundos. Luego comienzan a aparecer imágenes de bosques y animales silvestres que viven en ellos. Inmediatamente, lo daños forestales causados por la tala de árboles de aceite de palma que compra en su mayoría la empresa Dove. Al final aparece la misma niña y un mensaje: '98% of Indonesia's lowland forest will be gone by the time Azízah is 25. Most is destroyed to make palm oil, which is used in Dove products. Talk to Dove before it's too late' (El 98% del bosque de las tierras bajas de Indonesia se habrá ido para cuando Azizah -la niña del comercial- cumpla 25. La mayoría es destruido para hacer el aceite de palma que es usado en los productos de Dove. Habla con Dove antes que sea demasiado tarde).
El mensaje de Greenpeace es 'No lances piedras cuando tienes tejado de vidrio', desacreditando por completo la campaña social emprendida por Dove.
La campaña viral tuvo tanto éxito que los directivos de Unilever Internacional no tuvieron mas remedio que acceder a dialogar y negociar con Greenpeace. Recibieron millones de cartas y correos electrónicos de protesta por la deforestación en Indonesia; tal como quería Greenpeace, la gente comprendió el mensaje y habló con Dove antes que fuera demasiado tarde.
La negociación de las 2 empresas estuvo basada en 4 puntos de discusión los cuales se resolvieron así:
En primer lugar, Unilever está de acuerdo con apoyar una prórroga inmediata de la deforestación de bosques de palma en el Sur Este de Asia.
En segundo lugar, la empresa también está de acuerdo con usar su liderazgo dentro de la industria para 'agresivamente' construir una coalición de organizaciones que apoyen la prorroga. Convencerán a todos los actores principales, incluyendo Kraft, Nestlé y Cadbury.
En tercer lugar, convinieron en que presionarían a sus proveedores de aceite de palma en Indonesia para que prorroguen la tala de los bosques.
Finalmente, Unilever convino en que ellos convencerían al gobierno indonesio para que apoyen la causa inmediatamente.
... como dice Greenpeace, nada mal para una campaña de dos semanas.
Moraleja:
El marketing social es efectivo si no tienes el tejado de vidrio.
El marketing viral por Internet es capaz de acabar por completo con marcas o campañas enteras. También lo contrario: es capaz de posicionarlas.
Pero... ¿por qué funciona este tipo de marketing? No perdamos de vista que el ser humano por naturaleza es un ser social que interactúa generalmente buscando un bien común; es el principio básico que ayudó a catapultar a la humanidad. Sin él, los pueblos no hubieran resurgido, y las ciudades jamás habrían existido. Es así como todos nosotros tenemos dentro un instinto natural por ayudar a nuestra sociedad, a los necesitados y a cualquiera que esté en problemas. En el mercado, cuando un grupo objetivo identifica una marca ayudando de manera auténtica a una sociedad, grupo, o causa, el instinto de supervivencia grupal se asoma para apreciar con complacencia lo que está ocurriendo. De inmediato, la marca se convertirá un aliado natural del cliente potencial.
Sin embargo, se debe tener mucho cuidado, porque las marcas no deben caer en el error de ser percibidas como capitalistas interesadas en aprovecharse de ese noble instinto social del ser humano para propulsar sus ventas. De eso puede hablar muy bien Dove. Esta multinacional creó una estrategia social muy fuerte, la cual llamó 'campaign for real beauty' (Campaña por La Belleza Real). Ésta tenía como objeto concientizar a las mujeres modernas para no dejarse influenciar por la belleza 'plástica' que hoy en día quieren imponer los medios de comunicación y muchísimos productos. La campaña empezó muy bien; eran comerciales realmente emotivos e impactantes que llamaron la atención de muchas mujeres por sentirse identificadas con la causa. Esto hizo que la campaña fuera un éxito.
En el comercial se ve una pequeña niña rubia que sonríe por unos segundos y, luego, empiezan a aparecer rápidamente cientos de comerciales de t.v, videos musicales y publicidad en general que muestran imágenes de mujeres con cuerpos delgados y perfectos. También se observan videos de mujeres publicitando pastillas para adelgazar, operaciones de cirugía plástica y, al final, unas niñas pequeñas para representan a tus hijas. Sigue, por tanto, el mensaje final: 'Talk to your daughter before beauty industry does' (Habla con tu hija antes que la industria de la belleza lo haga).
La campaña tuvo muy buena aceptación a nivel internacional, pero surgió un 'pequeñísimo' problema. Resulta que Greenpeace no creyó que Unilever (la propietaria de la marca Dove) estuviera actuando éticamente, y aseguraron que era 'hipócrita' de parte de ellos porque si eran la principal empresa compradora de aceite de palma y responsable de la deforestación del sureste asiático, no deberían usar esta herramienta de mercadeo. Según Greenpeace, era un engaño de parte de Dove; por un lado querían hacer un bien social, pero por el otro, estaban acabando con el bosque asiático. Para contrarrestar la aparente falta de ética, Greenpeace lanzó contra Unilever una campaña viral por Internet. Como su nombre lo indica, esta campaña se propagó rápidamente como un virus por todo el mundo, en buena medida porque aprovechó de manera estratégica el mismo concepto creativo que había utilizado Dove, lo que causó una gran conmoción a nivel internacional.
El comercial de Greenpeace muestra una niña asiática muy triste por unos segundos. Luego comienzan a aparecer imágenes de bosques y animales silvestres que viven en ellos. Inmediatamente, lo daños forestales causados por la tala de árboles de aceite de palma que compra en su mayoría la empresa Dove. Al final aparece la misma niña y un mensaje: '98% of Indonesia's lowland forest will be gone by the time Azízah is 25. Most is destroyed to make palm oil, which is used in Dove products. Talk to Dove before it's too late' (El 98% del bosque de las tierras bajas de Indonesia se habrá ido para cuando Azizah -la niña del comercial- cumpla 25. La mayoría es destruido para hacer el aceite de palma que es usado en los productos de Dove. Habla con Dove antes que sea demasiado tarde).
El mensaje de Greenpeace es 'No lances piedras cuando tienes tejado de vidrio', desacreditando por completo la campaña social emprendida por Dove.
La campaña viral tuvo tanto éxito que los directivos de Unilever Internacional no tuvieron mas remedio que acceder a dialogar y negociar con Greenpeace. Recibieron millones de cartas y correos electrónicos de protesta por la deforestación en Indonesia; tal como quería Greenpeace, la gente comprendió el mensaje y habló con Dove antes que fuera demasiado tarde.
La negociación de las 2 empresas estuvo basada en 4 puntos de discusión los cuales se resolvieron así:
En primer lugar, Unilever está de acuerdo con apoyar una prórroga inmediata de la deforestación de bosques de palma en el Sur Este de Asia.
En segundo lugar, la empresa también está de acuerdo con usar su liderazgo dentro de la industria para 'agresivamente' construir una coalición de organizaciones que apoyen la prorroga. Convencerán a todos los actores principales, incluyendo Kraft, Nestlé y Cadbury.
En tercer lugar, convinieron en que presionarían a sus proveedores de aceite de palma en Indonesia para que prorroguen la tala de los bosques.
Finalmente, Unilever convino en que ellos convencerían al gobierno indonesio para que apoyen la causa inmediatamente.
... como dice Greenpeace, nada mal para una campaña de dos semanas.
Moraleja:
El marketing social es efectivo si no tienes el tejado de vidrio.
El marketing viral por Internet es capaz de acabar por completo con marcas o campañas enteras. También lo contrario: es capaz de posicionarlas.
EL RENACER DE PUMA
Un jóven de 30 años entendió que todo el problema estaba alrededor de la marca.
Hace 60 años, dos hermanos, Adolf y Rudolf Dassler, crearon lo que hoy son dos emporios del calzado deportivo: Adidas y Puma, respectivamente. Ambos, se odiaron hasta lo inhumano por culpa de la brutal competencia comercial de las dos compañías; recurrieron a los más turbios tejemanejes, a métodos mafiosos y triquiñuelas de arrabal para descabalgar al rival y colocar a sus compañías en la cumbre.
La empresa de Adolf (Adidas) ha llegado a ser más grande, vendiendo aproximadamente 4 veces más que la de Rudolf. La de éste último, en los 90's, llegó a su punto más crítico. Desde 1985 y durante 8 años consecutivos, experimentó pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. En 1993 la gerencia parecía incapaz de descubrir qué era lo que pasaba, mientras las pérdidas ascendían a 250 millones de dólares, y la imagen de empresa se deterioraba día a día. Se le entregó entonces, el timón de la compañía a un joven alemán de 30 años llamado Jochen Zeitz, quién había sido formado entre Alemania, Francia y Los Estados Unidos.
Zeitz ingresó al departamento de marketing de la compañía y la encontró muy burocrática, y tradicionalista... muy alemana: 'nuestro director de exportaciones a duras penas podía hablar inglés', comentó en una entrevista con the timesonline. En sólo 2 años la empresa había tenido tres directores generales distintos y todos habían recomendado a Zeitz cuando salieron. La organización fue adquirida entonces por un sueco que le pidió a Zeitz que hiciera una presentación acerca de las causas del desastre. La presentación le dio el trabajo. 'Todo el mundo pensó que yo iba a durar 6 meses', recuerda, pero ya lleva 18 años en el cargo.
Zeitz tenía una visión clara: quería reposicionar la marca de Puma, basándola en el concepto de 'estilo de vida deportivo'; en él confluía el deporte, el estilo de vida y la moda; quería que fuera una marca 'cool', por lo que el branding sería entonces la manera como Zeitz planeaba sacar a Puma de la olla. Para ello, se apoyó en Antonio Bertone, quien para el momento tenía sólo 22 años (3 años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la organización).
¿CÓMO FUNCIONÓ LA ESTRATEGIA? (un plan de tres fases)
El nuevo director y su equipo eran conscientes que el saneamiento tomaría largos años, pero confiaron el esfuerzo en un plan lógico: primero debían asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca, segundo, reposicionar la marca Puma, y tercero, convertir a Puma en la marca más deseable y rentable.
Sin embargo, el equipo se dio cuenta que lo más difícil era ganarse la confianza de los trabajadores. Luego de 8 años de pérdidas y reveses, la motivación de los empleados estaba en cero. Por tanto, después de haber tomado varias medidas correspondientes a la primera fase, decidieron reposicionar la imagen de la marca dentro de sus instalaciones, lo cual resultaba obligatorio si se quería tener éxito.
La primera fase avanzó entonces a la sombra de medidas drásticas. En los primeros 6 meses la organización se basó en la racionalización para tornarla rentable; los empleados se redujeron a la mitad, se eliminó un nivel completo de vice-presidentes y gerentes regionales, se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el outsourcing para la producción, especialmente en Asia. Además, descentralizó la compañía abriendo tres oficinas centrales: una en Alemania, otra en Estados Unidos y otra en Hong Kong. La estructura de liderazgo se agilizó y amplió a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, donde participaban varios integrantes de las tres oficinas centrales.
La primera fase dio resultado: después del primer año, Puma dejó de dar pérdidas por primera vez en 8 años; en 1994 ya se encontraba libre de pérdidas y en 1997 entró al índice bursátil MDAX, donde figuran las empresas alemanas con mayor transacciones y capitalización en el mercado.
La segunda fase, que comenzó a partir de 1997, pretendía transformar a Puma en la marca deportiva más 'cool' del planeta; debían diferenciarse y creían firmemente que ese era el camino. Bertone confiaba en que había una mayor conciencia por lo estético, lo que ayudó a apalancar el concepto de 'cool'. Las zapatillas y todos los accesorios se empezaron a diseñar para reflejar una fusión entre el deporte, un estilo de vida y la moda. Era el concepto de 'estilo de vida deportivo' que intentaban posicionar a través de la marca y varias sub-marcas. Es una filosofía que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa; un estilo de vida 'cool' que, sin embargo, no olvida el compromiso con el desempeño competitivo. Para lograrlo, se hicieron inversiones en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing. Se siguió una estrategia de diversificación en la que se crearon sub-marcas para conectar mejor con necesidades de segmentos específicos. Esto hizo que Puma se convirtiera en una empresa orientada al marketing pero, mucho más allá de eso, fueron los primeros del mercado que se enfocaron en el estilo de vida de sus potenciales clientes a partir de microsegmentos antes que en el mismo producto.
En la etapa de lanzamiento de esa segunda fase, Puma evitó el error de la 'segmentación masiva'; ésta se basa en llegarle a mucha gente con mensajes diferenciados, lo cual, según la consultora, Arthur D. Little, suele generar más pérdidas que oportunidades. Puma en cambio se enfocó en microsegmentos a los cuales les llegaban con productos y tácticas de comunicación específicas. Por ejemplo, le llegó a la comunidad gay, y también a la gran franja de consumidores de 15 a 35 años a través de submarcas tales como: Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport. El sitio en Internet por ejemplo, ofrece puertas de acceso diferentes según los intereses y estilo de vida de cada persona.
Las tácticas que viabilizaron la estrategia tuvieron que ver con patrocinio de marca a través de deportistas en ascenso con una actitud no convencional para que pudieran reflejar lo que la marca pretendía. Así mismo, patrocinaron a celebridades del espectáculo, de la música pop y la moda. Patrocinaron a Serena Williams en el 2002 cuando ganó el Abierto de los Estados Unidos vestida con un 'catsuit' negro especialmente diseñado para ella. Contrataron a supermodelos, y hasta a una estrella del motocross para vincular la marca a los deportes extremos. Patrocinaron equipos de futbol reconocidos en Europa, África y America Latina; boxeadores, equipos de básquet, de la NBA y la fórmula 1.
En la última etapa, que era la de consolidación de marca para que fuera la más deseable y rentable, decidieron que la bandera estratégica serían unos 'concept stores' (tiendas concepto) alrededor del mundo. Éstas representaron lo 'cool' de la marca, los estilos de vida y las submarcas en cada ambiente. Fueron la punta de lanza de la compañía porque en cada rincón se respiraba el estilo de vida 'cool' que pretendía proyectar la marca.
La historia lógicamente tiene un final feliz. En 2003, las acciones de Puma tuvieron un alza sin precedentes (115%). Entre 2003 y 2004 crecieron más de un 140%, mucho más que Nike, Reebok, Adidas y New Balance; y además, están hoy en día muy bien posicionados en 80 países.
Zeitz mantiene el contrato de CEO de la compañía. Ha sido tan exitoso que ahora Nike y Adidas siguen sus pasos en relación a la estrategia de estilo de vida deportivo, a pesar que Puma sigue estando por detrás de ellas en ingresos.
Se convirtió en la persona más joven que jamás haya cotizado en la bolsa alemana, gana actualmente 10.65 millones de euros al año (más de 30,000 millones de pesos), ama su BlackBerry, nunca usa corbatas, tiene un Land Rover Defender blanco, y todos los años viaja a una casa que posee en Kenia (África) para descansar y apartarse del mundo.
Hace 60 años, dos hermanos, Adolf y Rudolf Dassler, crearon lo que hoy son dos emporios del calzado deportivo: Adidas y Puma, respectivamente. Ambos, se odiaron hasta lo inhumano por culpa de la brutal competencia comercial de las dos compañías; recurrieron a los más turbios tejemanejes, a métodos mafiosos y triquiñuelas de arrabal para descabalgar al rival y colocar a sus compañías en la cumbre.
La empresa de Adolf (Adidas) ha llegado a ser más grande, vendiendo aproximadamente 4 veces más que la de Rudolf. La de éste último, en los 90's, llegó a su punto más crítico. Desde 1985 y durante 8 años consecutivos, experimentó pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. En 1993 la gerencia parecía incapaz de descubrir qué era lo que pasaba, mientras las pérdidas ascendían a 250 millones de dólares, y la imagen de empresa se deterioraba día a día. Se le entregó entonces, el timón de la compañía a un joven alemán de 30 años llamado Jochen Zeitz, quién había sido formado entre Alemania, Francia y Los Estados Unidos.
Zeitz ingresó al departamento de marketing de la compañía y la encontró muy burocrática, y tradicionalista... muy alemana: 'nuestro director de exportaciones a duras penas podía hablar inglés', comentó en una entrevista con the timesonline. En sólo 2 años la empresa había tenido tres directores generales distintos y todos habían recomendado a Zeitz cuando salieron. La organización fue adquirida entonces por un sueco que le pidió a Zeitz que hiciera una presentación acerca de las causas del desastre. La presentación le dio el trabajo. 'Todo el mundo pensó que yo iba a durar 6 meses', recuerda, pero ya lleva 18 años en el cargo.
Zeitz tenía una visión clara: quería reposicionar la marca de Puma, basándola en el concepto de 'estilo de vida deportivo'; en él confluía el deporte, el estilo de vida y la moda; quería que fuera una marca 'cool', por lo que el branding sería entonces la manera como Zeitz planeaba sacar a Puma de la olla. Para ello, se apoyó en Antonio Bertone, quien para el momento tenía sólo 22 años (3 años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la organización).
¿CÓMO FUNCIONÓ LA ESTRATEGIA? (un plan de tres fases)
El nuevo director y su equipo eran conscientes que el saneamiento tomaría largos años, pero confiaron el esfuerzo en un plan lógico: primero debían asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca, segundo, reposicionar la marca Puma, y tercero, convertir a Puma en la marca más deseable y rentable.
Sin embargo, el equipo se dio cuenta que lo más difícil era ganarse la confianza de los trabajadores. Luego de 8 años de pérdidas y reveses, la motivación de los empleados estaba en cero. Por tanto, después de haber tomado varias medidas correspondientes a la primera fase, decidieron reposicionar la imagen de la marca dentro de sus instalaciones, lo cual resultaba obligatorio si se quería tener éxito.
La primera fase avanzó entonces a la sombra de medidas drásticas. En los primeros 6 meses la organización se basó en la racionalización para tornarla rentable; los empleados se redujeron a la mitad, se eliminó un nivel completo de vice-presidentes y gerentes regionales, se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el outsourcing para la producción, especialmente en Asia. Además, descentralizó la compañía abriendo tres oficinas centrales: una en Alemania, otra en Estados Unidos y otra en Hong Kong. La estructura de liderazgo se agilizó y amplió a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, donde participaban varios integrantes de las tres oficinas centrales.
La primera fase dio resultado: después del primer año, Puma dejó de dar pérdidas por primera vez en 8 años; en 1994 ya se encontraba libre de pérdidas y en 1997 entró al índice bursátil MDAX, donde figuran las empresas alemanas con mayor transacciones y capitalización en el mercado.
La segunda fase, que comenzó a partir de 1997, pretendía transformar a Puma en la marca deportiva más 'cool' del planeta; debían diferenciarse y creían firmemente que ese era el camino. Bertone confiaba en que había una mayor conciencia por lo estético, lo que ayudó a apalancar el concepto de 'cool'. Las zapatillas y todos los accesorios se empezaron a diseñar para reflejar una fusión entre el deporte, un estilo de vida y la moda. Era el concepto de 'estilo de vida deportivo' que intentaban posicionar a través de la marca y varias sub-marcas. Es una filosofía que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa; un estilo de vida 'cool' que, sin embargo, no olvida el compromiso con el desempeño competitivo. Para lograrlo, se hicieron inversiones en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing. Se siguió una estrategia de diversificación en la que se crearon sub-marcas para conectar mejor con necesidades de segmentos específicos. Esto hizo que Puma se convirtiera en una empresa orientada al marketing pero, mucho más allá de eso, fueron los primeros del mercado que se enfocaron en el estilo de vida de sus potenciales clientes a partir de microsegmentos antes que en el mismo producto.
En la etapa de lanzamiento de esa segunda fase, Puma evitó el error de la 'segmentación masiva'; ésta se basa en llegarle a mucha gente con mensajes diferenciados, lo cual, según la consultora, Arthur D. Little, suele generar más pérdidas que oportunidades. Puma en cambio se enfocó en microsegmentos a los cuales les llegaban con productos y tácticas de comunicación específicas. Por ejemplo, le llegó a la comunidad gay, y también a la gran franja de consumidores de 15 a 35 años a través de submarcas tales como: Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport. El sitio en Internet por ejemplo, ofrece puertas de acceso diferentes según los intereses y estilo de vida de cada persona.
Las tácticas que viabilizaron la estrategia tuvieron que ver con patrocinio de marca a través de deportistas en ascenso con una actitud no convencional para que pudieran reflejar lo que la marca pretendía. Así mismo, patrocinaron a celebridades del espectáculo, de la música pop y la moda. Patrocinaron a Serena Williams en el 2002 cuando ganó el Abierto de los Estados Unidos vestida con un 'catsuit' negro especialmente diseñado para ella. Contrataron a supermodelos, y hasta a una estrella del motocross para vincular la marca a los deportes extremos. Patrocinaron equipos de futbol reconocidos en Europa, África y America Latina; boxeadores, equipos de básquet, de la NBA y la fórmula 1.
En la última etapa, que era la de consolidación de marca para que fuera la más deseable y rentable, decidieron que la bandera estratégica serían unos 'concept stores' (tiendas concepto) alrededor del mundo. Éstas representaron lo 'cool' de la marca, los estilos de vida y las submarcas en cada ambiente. Fueron la punta de lanza de la compañía porque en cada rincón se respiraba el estilo de vida 'cool' que pretendía proyectar la marca.
La historia lógicamente tiene un final feliz. En 2003, las acciones de Puma tuvieron un alza sin precedentes (115%). Entre 2003 y 2004 crecieron más de un 140%, mucho más que Nike, Reebok, Adidas y New Balance; y además, están hoy en día muy bien posicionados en 80 países.
Zeitz mantiene el contrato de CEO de la compañía. Ha sido tan exitoso que ahora Nike y Adidas siguen sus pasos en relación a la estrategia de estilo de vida deportivo, a pesar que Puma sigue estando por detrás de ellas en ingresos.
Se convirtió en la persona más joven que jamás haya cotizado en la bolsa alemana, gana actualmente 10.65 millones de euros al año (más de 30,000 millones de pesos), ama su BlackBerry, nunca usa corbatas, tiene un Land Rover Defender blanco, y todos los años viaja a una casa que posee en Kenia (África) para descansar y apartarse del mundo.
OJO CON SU SISTEMA DE CALIDAD. NO TODO ES DE CALIDAD
ISO 9000 es un logro sumamente importante para cualquier organización, tanto que con orgullo exhiben los certificados en las recepciones de las compañías, o en cualquier otro lugar destacado. Nadie puede negar que ISO y los demás sistemas de calidad han contribuido enormemente a la calidad de los productos y servicios estandarizando los procesos que dan lugar a ellos, pero también generan algunos problemas que muchas veces son imperceptibles.
La empresa ACME (nombre ficticio), obtuvo su certificado de calidad y si bien es cierto sus ventas aumentaron en el corto y mediano plazo, comenzaron a registrar un estancamiento preocupante pasado ese período de tiempo. ¿Qué pasa? Se preguntaron todos los gerentes de la compañía. Revisaron los procesos, el clima organizacional, los precios de la competencia, la calidad de los productos, y nada que hallaban una respuesta satisfactoria. Pero los gerentes le pasaron muchas veces por encima al problema sin verlo porque era casi invisible.
Resulta que ACME, gracias a la certificación, creó un departamento de compras. La filosofía de ese departamento, era la de buscar a como dé lugar los precios más competitivos, claro está, tratando en lo posible de no poner en riesgo la calidad de los productos. Esa misma política, o más bien, filosofía, la adoptó por ósmosis todo el resto del personal. Era como una religión silenciosa que se esparció por toda la compañía, y que convenía adoptarla para sentirse parte del sistema.
El departamento de compras casi que tomó la batuta de la compañía; entonces cualquiera que fuera a comprar un producto o servicio, empezó a desconfiar de los intermediarios, y decidieron de ahí en adelante escarbar ellos mismos el mercado para ver si de esa manera podían ahorrar más, así sea lo que fuera. La gerencia financiera y la general se encontraban en éxtasis porque por fin sentían que tenían en cintura los gastos. Casi que no podían creer el milagro de la certificación. La compañía iba para arriba.
Dos años después, empezó el estancamiento. Resulta que por culpa de esa religión invisible de recortar gastos a como dé lugar, y de buscar generalmente lo más barato entre lo supuestamente "bueno", descuidaron el posicionamiento de la compañía. La empresa utilizó durante dos años proveedores estratégicos y en comunicaciones (asesoría organizacional, de mercados, para la gerencia, publicidad, eventos, relaciones públicas y comunicaciones en general) que no contaban con el mejor know how, pero obviamente sí ofrecían muy buenos precios (a pesar de que parecían tener una calidad aceptablemente buena). Cada vez que alguien contactaba o contrataba un outsourcing de esos, a precios tan competitivos, sacaba pecho frente al gerente porque había logrado una "excelente" negociación, y el gerente, sin saber que estaba cavando su propio hueco, casi que le tocaba el hombro emocionado para hacerle saber su complacencia.
Estos outsourcings, sobretodo los que tenían que ver con el posicionamiento de la compañía (publicidad, RRPP, asesoría estratégica de mercados e investigaciones) desarrollaron estrategias y piezas publicitarias que si bien eran vendedoras en el corto plazo, ignoraban la personalidad de la marca, y los beneficios funcionales y emocionales que debía comunicar ésta. Los anuncios eran faltos de creatividad inteligente, y por más que se esforzara el free lance que habían contratado, el diseño no era verdaderamente elegante... como exigía la personalidad de marca (la marca debía proyectar elegancia, vanguardismo, liderazgo e inteligencia). Las fotografías no eran de alta calidad, y el estilo de diseño era un poco pasado de moda. Como los ejecutivos de la compañía no eran expertos en el tema, no veían ningún problema. Además, los asesores estratégicos, y el mismo sentido intrínseco de cuidar el centavo, se habían confabulado inconscientemente para basar los planes de marketing en estrategias promocionales que generaban flujo de caja, pero que sin saberlo, no hacían más que distorsionar el posicionamiento, ya que eran corto placistas, y por su naturaleza promocional, no permitían comunicar los verdaderos beneficios que la gente quería recibir de un producto como el de ACME (confort, sofisticación, elegancia, liderazgo global).
¿Qué pasó entonces? El grupo objetivo, hombres de clase alta, con ingresos mayores a 10 millones mensuales, que aprecian el buen gusto, el arte, las buenas maneras y el descanso contemplativo, se vio de pronto inconscientemente en el limbo porque sintió que la marca ya no era como él, y además ya no era reiterativa en comunicarle las metas funcionales y emocionales que él buscaba. Fue así, como estos clientes fueron poco a poco abandonando la marca, desplazándose a otras, mientras ACME veía cómo se enflaquecían sus filas de devotos, y entraban muchos otros oportunistas que arribaban gracias a una promoción, pero que poco tiempo después salían sin ton ni son en busca de otro buen postor. Fue así como los ingresos y las utilidades disminuyeron de manera importante, y de tajo, un día tuvieron que entender a las malas una frase milenaria que a veces sólo se entiende viviéndola en carne propia: lo barato sale caro.
viernes, 23 de octubre de 2009
INFO
Muchachos, en la siguiente direccion http://web2.icfes.gov.co/index.php?option=com_content&task=view&id=358&Itemid=452, podran encontrar las guias para estudiar el ECAES, hay unas especificas para su carrera y otras que son para todos los programas.
PREGUNTAS FRECUENTES
¿Los estudiantes pueden hacer la inscripción al ECAES a través de la modalidad INDIVIDUAL?
No, la opción INDIVIDUAL es ÚNICAMENTE para personas GRADUADAS. Las Instituciones de Educación Superior deben hacer el pre registro, la activación del pago y la autorización de todas las personas que, de acuerdo a la normatividad vigente, deben presentar la prueba para obtener el título. La parte final del proceso consiste en la personalización del formulario de registro, esta fase la puede hacer el programa académico o el estudiante directamente, para lo cual el Programa Académico debe entregarle oportunamente la contraseña que el sistema le asignó en el momento de la autorización individual.
2. ¿Los estudiantes que cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el título antes del 13 de julio de 2009 deben presentar el ECAES 2009?
El Decreto 3963 del 14 de octubre de 2009 señala que el ECAES no aplica como requisito adicional de grado para las personas que antes del 13 de julio de 2009 cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el grado.
3. ¿Un programa académico puede inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009?
La decisión de inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009 le corresponde al Programa Académico por el hecho de tener la responsabilidad directa de verificar si el estudiante cumplirá los requisitos en diciembre de 2009.
4. ¿Cómo se entregarán las certificaciones a los estudiantes que presenten el Examen el 29 de noviembre?
Al finalizar el examen del 29 de noviembre de 2009 el ICFES le entregará a cada evaluado la certificación de asistencia para que pueda demostrar ante su institución el cumplimiento del requisito, como parte del proceso de graduación.
5. ¿Cómo pueden presentar el ECAES los estudiantes que están haciendo prácticas en el exterior y no estarán en el país el 29 de noviembre?
El ICFES analizará los casos de los estudiantes que requieren presentar el ECAES en el exterior, teniendo como base la información consolidada que nos remita cada Institución de Educación Superior, a través de una comunicación en la que se especifique la ubicación geográfica (ciudad y país) de la población estudiantil en pasantía internacional, por Programa.
Desde el lunes 19 hasta el viernes 23 de octubre, estaremos recibiendo los requerimientos (es importante que cada Institución recoja la información de todos los programas y la consolide en una sola comunicación), con el fin de dar una respuesta oportuna.
6. ¿Cómo deben inscribirse al ECAES los estudiantes que actualmente están cursando dos pre-grados (doble programa)?
Los estudiantes que hayan aprobado por lo menos el 75% de los créditos académicos de dos programas y vayan a presentar el ECAES el 29 de noviembre de 2009, deben presentar el ECAES correspondiente a UNO de los dos programas cursados, informando a su respectiva institución para que gestione la inscripción.
7. ¿Las personas que cumplieron el 75% de los créditos pero no están matriculados, pueden ser inscritos a través del programa Académico?
Los programas académicos pueden inscribir como estudiantes a las personas que no están matriculadas pero ya se encuentran en proceso de graduación. Bajo la modalidad individual ÚNICAMENTE se pueden inscribir las personas GRADUADAS.
8. ¿Los estudiantes extranjeros que se encuentren realizando doble titulación con la universidad deben presentar el ECAES?
A partir de la Ley 1324 de 2009 el ECAES es obligatorio para obtener el título de cualquier programa de educación superior, en ese sentido, los estudiantes extranjeros que estén en Colombia adelantando un programa de doble titulación deben presentar el ECAES para recibir el título de la institución de educación superior colombiana.
9. ¿Cuándo serán las convocatorias del ECAES 2010?
El ICFES anunciará en febrero de 2010 las fechas de realización de las pruebas de esa vigencia, a través de la página WEB. Habrá aplicación de toda la oferta de ECAES en primer y segundo semestre.
10. ¿Cómo se inscriben los programas que alguna vez presentaron un ECAES pero no volvieron a presentarlo porque no se ajustaba a su área de conocimiento y ahora deben inscribirse a la prueba de competencias genéricas?
Los programas que van a hacer el pre registro para la prueba genérica y les aparece predeterminado el ECAES que alguna vez presentaron, deben seleccionarlo para que se active la opción de modificar y puedan pasar al segundo pantallazo para seleccionar el nuevo ECAES a presentar.
11. ¿Cómo se puede acceder a la Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas?
La Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas se encuentra publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES).
12. ¿Cómo pueden conocer los procedimientos de registro los programas que van a inscribirse por primera vez al ECAES?
La Guía para Registro al ECAES está publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES)
13. ¿Un estudiante que presentó el ECAES en años anteriores en el mismo Programa del que ahora se quiere graduar, debe volver a presentarlo el 29 de noviembre?
Si un estudiante presentó antes del 2009 el ECAES puede presentar el resultado ya obtenido para acreditar el cumplimiento del requisito y graduarse, siempre y cuando el examen haya sido en la misma área de conocimiento del programa del que se va a graduar y que lo haya presentado en la modalidad de ESTUDIANTE.
No, la opción INDIVIDUAL es ÚNICAMENTE para personas GRADUADAS. Las Instituciones de Educación Superior deben hacer el pre registro, la activación del pago y la autorización de todas las personas que, de acuerdo a la normatividad vigente, deben presentar la prueba para obtener el título. La parte final del proceso consiste en la personalización del formulario de registro, esta fase la puede hacer el programa académico o el estudiante directamente, para lo cual el Programa Académico debe entregarle oportunamente la contraseña que el sistema le asignó en el momento de la autorización individual.
2. ¿Los estudiantes que cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el título antes del 13 de julio de 2009 deben presentar el ECAES 2009?
El Decreto 3963 del 14 de octubre de 2009 señala que el ECAES no aplica como requisito adicional de grado para las personas que antes del 13 de julio de 2009 cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el grado.
3. ¿Un programa académico puede inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009?
La decisión de inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009 le corresponde al Programa Académico por el hecho de tener la responsabilidad directa de verificar si el estudiante cumplirá los requisitos en diciembre de 2009.
4. ¿Cómo se entregarán las certificaciones a los estudiantes que presenten el Examen el 29 de noviembre?
Al finalizar el examen del 29 de noviembre de 2009 el ICFES le entregará a cada evaluado la certificación de asistencia para que pueda demostrar ante su institución el cumplimiento del requisito, como parte del proceso de graduación.
5. ¿Cómo pueden presentar el ECAES los estudiantes que están haciendo prácticas en el exterior y no estarán en el país el 29 de noviembre?
El ICFES analizará los casos de los estudiantes que requieren presentar el ECAES en el exterior, teniendo como base la información consolidada que nos remita cada Institución de Educación Superior, a través de una comunicación en la que se especifique la ubicación geográfica (ciudad y país) de la población estudiantil en pasantía internacional, por Programa.
Desde el lunes 19 hasta el viernes 23 de octubre, estaremos recibiendo los requerimientos (es importante que cada Institución recoja la información de todos los programas y la consolide en una sola comunicación), con el fin de dar una respuesta oportuna.
6. ¿Cómo deben inscribirse al ECAES los estudiantes que actualmente están cursando dos pre-grados (doble programa)?
Los estudiantes que hayan aprobado por lo menos el 75% de los créditos académicos de dos programas y vayan a presentar el ECAES el 29 de noviembre de 2009, deben presentar el ECAES correspondiente a UNO de los dos programas cursados, informando a su respectiva institución para que gestione la inscripción.
7. ¿Las personas que cumplieron el 75% de los créditos pero no están matriculados, pueden ser inscritos a través del programa Académico?
Los programas académicos pueden inscribir como estudiantes a las personas que no están matriculadas pero ya se encuentran en proceso de graduación. Bajo la modalidad individual ÚNICAMENTE se pueden inscribir las personas GRADUADAS.
8. ¿Los estudiantes extranjeros que se encuentren realizando doble titulación con la universidad deben presentar el ECAES?
A partir de la Ley 1324 de 2009 el ECAES es obligatorio para obtener el título de cualquier programa de educación superior, en ese sentido, los estudiantes extranjeros que estén en Colombia adelantando un programa de doble titulación deben presentar el ECAES para recibir el título de la institución de educación superior colombiana.
9. ¿Cuándo serán las convocatorias del ECAES 2010?
El ICFES anunciará en febrero de 2010 las fechas de realización de las pruebas de esa vigencia, a través de la página WEB. Habrá aplicación de toda la oferta de ECAES en primer y segundo semestre.
10. ¿Cómo se inscriben los programas que alguna vez presentaron un ECAES pero no volvieron a presentarlo porque no se ajustaba a su área de conocimiento y ahora deben inscribirse a la prueba de competencias genéricas?
Los programas que van a hacer el pre registro para la prueba genérica y les aparece predeterminado el ECAES que alguna vez presentaron, deben seleccionarlo para que se active la opción de modificar y puedan pasar al segundo pantallazo para seleccionar el nuevo ECAES a presentar.
11. ¿Cómo se puede acceder a la Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas?
La Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas se encuentra publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES).
12. ¿Cómo pueden conocer los procedimientos de registro los programas que van a inscribirse por primera vez al ECAES?
La Guía para Registro al ECAES está publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES)
13. ¿Un estudiante que presentó el ECAES en años anteriores en el mismo Programa del que ahora se quiere graduar, debe volver a presentarlo el 29 de noviembre?
Si un estudiante presentó antes del 2009 el ECAES puede presentar el resultado ya obtenido para acreditar el cumplimiento del requisito y graduarse, siempre y cuando el examen haya sido en la misma área de conocimiento del programa del que se va a graduar y que lo haya presentado en la modalidad de ESTUDIANTE.
ECAES es necesario para graduarse
Todos los programas de educación superior a nivel de pregrado: técnico profesional, tecnológico y universitario, de instituciones públicas y privadas del país deben presentar el próximo 29 de noviembre el Exámenes de Calidad de la Educación Superior – ECAES.
Los estudiantes de los programas académicos que no estén cubiertos por uno de los 55 ECAES ofrecidos por el ICFES hasta el 2008, serán evaluados con pruebas de competencias genéricas. Es decir, todos los estudiantes que se encuentren próximos a egresar de la educación superior, independiente del programa que cursen, les corresponderá presentar el examen ya que este es requisito indispensable para obtener el título.
Para desarrollar con éxito la aplicación de los ECAES 2009 es indispensable que las instituciones de educación superior realicen los trámites en los términos previstos para el Registro. Estas deben llevar a cabo el proceso del Pre-registro, el cual consiste en asociar cada uno de los Programas Académicos a uno de los ECAES a evaluar para mayor información consulte el DEMO de socialización que describe los procesos que comprenden el Registro para el ECAES 2009; herramienta que se encuentra disponible en el micrositio de ECAES que se encuentra en www.icfes.gov.co.
Qué son los ECAES?
Estos exámenes son un instrumento para evaluar el nivel de los estudiantes universitarios colombianos
Los exámenes de Estado de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, son pruebas académicas de carácter oficial y obligatorias que forman parte, con otros procesos y acciones, de un conjunto de instrumentos de que el Gobierno Nacional dispone para evaluar la calidad del servicio educativo.
A través de esta prueba, el Ministerio de Educación Nacional pretende comprobar el grado de desarrollo de las competencias de los estudiantes que cursan el último año de los programas académicos de pregrado que ofrecen las Instituciones de Educación Superior.
Así mismo, a través de los ECAES se obtiene información sobre el estado actual de la formación en las diferentes áreas. Esta información proporciona una visión de conjunto sobre los estudiantes, los programas y las instituciones, así como también sobre el país, los departamentos y municipios.
Los exámenes de Estado de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, son pruebas académicas de carácter oficial y obligatorias que forman parte, con otros procesos y acciones, de un conjunto de instrumentos de que el Gobierno Nacional dispone para evaluar la calidad del servicio educativo.
A través de esta prueba, el Ministerio de Educación Nacional pretende comprobar el grado de desarrollo de las competencias de los estudiantes que cursan el último año de los programas académicos de pregrado que ofrecen las Instituciones de Educación Superior.
Así mismo, a través de los ECAES se obtiene información sobre el estado actual de la formación en las diferentes áreas. Esta información proporciona una visión de conjunto sobre los estudiantes, los programas y las instituciones, así como también sobre el país, los departamentos y municipios.
Qué implica un buen ECAES?
Una de las ventajas de tener un buen puntaje en los ECAES es que la hoja de vida de los profesionales que ingresan al mundo laboral tendrán algo positivo para mostrar de entrada y además, recibirán con mayor facilidad becas nacionales y extranjeras.
Para los estudiantes: El Gobierno Nacional hará público reconocimiento a los estudiantes que obtengan los diez mejores puntajes en los ECAES de cada núcleo de conocimiento básico mediante un certificado que acredite tal condición.
Para los estudiantes: El Gobierno Nacional hará público reconocimiento a los estudiantes que obtengan los diez mejores puntajes en los ECAES de cada núcleo de conocimiento básico mediante un certificado que acredite tal condición.
Para la institución educativa: Así mismo, la excelencia académica en los Exámenes de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, de los estudiantes de los programas de pregrado, será uno de los criterios para otorgar las becas de cooperación internacional, becas de intercambio y demás becas nacionales o internacionales que se ofrezcan en las distintas entidades públicas. De igual manera dichos estudiantes tendrán prelación en el otorgamiento de créditos para estudios de postgrado en el país y en el exterior.
martes, 13 de octubre de 2009
28 Ideas De Negocio, Por Si Aun No Te Has Decidido Con Que Negocio Empezar
Hola Emprendedores, Quiero compartirle un listado de 28 ideas de negocio que me encontre en Richdadclub.es las cuales fueron escritas por Jaizki y el texto de este articulo se distribuye bajo una licencia creative commons y su valor es incalculable por ello se las traje, igualmente a traves de esta entrada quiero invitarlos a que agreguen sus post e inviten a otros emprendedores a que se unan y ayuden a hacer crecer este sitio, bueno ahora si aqui esta la lista de ideas para que tomes o uses de inspiracion:
1- Producto para sellado de nichos: Mi experiencia es que ahora se hace con ladrillo y hacen falta varias personas para la labor. Una subida en una escalera o plataforma, otro mirando y pasándole el cemento y los ladrillos. Además de lento es poco eficiente. Si alguien desarrolla una losa del tamaño exacto, un fluido tipo silicona para sellar, y un disolvente para poder retirar el ataúd pasado el tiempo establecido, se podría mejorar mucho el sistema actual.
2- Consejo legal propietarios planes urbanísticos: Al menos en el País Vasco, cuando se hace un plan urbanístico, si la promotora consigue el 60% del terreno puede comprar el resto a justiprecio -una especie de robo-, la idea sería crear una sociedad que recoja los derechos de, al menos, el 40% de los propietarios para tener una posición de fuerza para negociar con la promotora.
3- Centro de negocios avanzado para departamentos comerciales de grandes empresas: Los centros de negocios que conozco fuera de Madrid y Barcelona son familiares y de andar por casa, haciendo uno serio con personal especializado en informática y labores administrativas varias, se podría ofrecer un servicio muy interesante para delegaciones comerciales de grandes empresas. Estas delegaciones suele tener poco personal, eminentemente comerciales, pero requieren asistencia que suele resultar cara, acaban mandando los portátiles a Madrid con las pérdidas de horas de trabajo que esto supone, no tienen secretarias para determinadas labores de poco valor, no tienen salas de reuniones en condiciones…
4- Parque temático virtual con juegos de ordenador: Esta la tengo un poco verde, la idea sería crear algo tipo Port Aventura pero con juegos de ordenador. Ponerlo todo junto no aportaría mucho a quien se maneja bien por Internet, pero para los que son un poco más torpes podría tener su atractivo.
5- Camisas a medida desde Internet: Pensado para gente ocupada más preocupada por la practicidad que por el diseño. Se contrata estudiantes para ir a tomar las medidas en persona la primera vez y se guardan en un perfil. Se eligen los cuellos, los puños, el tejido, el color… se guarda la camisa y se pueden pedir variaciones sobre la misma (normalmente distinto color y destinto tejido para invierno y verano). Se entregan a domicilio.
6- Distribución/fabricación de productos “sin sal”: Ésta la tengo en mente desde que a mi padre le prohibieron los productos con sal hace casi 20 años. Cada día hay más gente que come productos precocinados y más gente con hipertensión, sin embargo, no hay mucha oferta de comida precocinada sin sal, y no hay ninguna marca que venda ese concepto. Se podría fabricar o simplemente encontrar empresas con distintos productos y comercializarlos bajo una marca que se posicione como especialista en productos “sin sal”. Lo mismo se puede hacer con “sin azúcar”, para diabéticos.
7- Intermediario entre inversores y franquiciados: Suelo encontrarme con gente que quiere invertir en franquicias porque le parecen buen negocio pero no quiere trabajar en ellas. Por otro lado, me encuentro a gente que quiere montar franquicias y no tiene capital. Una plataforma para ponerles en contacto creo que sería interesante para ambos y se podría rentabilidad con cuotas de alta, comisiones por negocios cerrados o publicidad de franquicias. Incluso se podría ofrecer como servicio a las franquicias.
8- Supermercado virtual con VRML: Esta también la tengo desde hace tiempo, ¿por qué no hacer un supermercado como los de verdad pero en Internet? Sería una forma de acercar al público menos tecnológico, además se podría utilizar mucho de lo que se sabe sobre estrategias de posicionamiento en supermercados y complementarlo con recordar pedidos anteriores y cosas similares.
9- Servicios de conciliación de vida profesional y personal: En realidad hay varios servicios distintos que caen dentro de esta categoría. La idea es ofrecer servicios que ahorren tiempo a los profesionales más caros -mejor pagados- de las empresas, para que no se distraigan por labores de poco valor añadido. Son tareas personales que son un coñazo, el que la empresa se encargue de solucionarlas fideliza al empleado y le hace más productivo. Hablo de cosas como llevar el coche al mantenimiento y la ITV, realizar trámites administrativos, buscar vuelos y hoteles para viajes, organizar las vacaciones de los hijos, encontrar guarderías y gimnasios, encontrar academias de clases particulares para los hijos, buscar un lugar para los cumpleaños de los hijos…
10- Importar coches diseñados para gente con sobrepeso: Cada vez hay más personas con sobrepeso y las posibilidades de morir en accidente de coche se multiplican: tienen más probabilidades de quedarse dormidos al volante, es más difícil sacarlos del coche en caso de accidente…
11- Alquiler de pisos pequeños en ciudades dirigidos a sector enseñanza: Los profesores son los profesionales que, en general, mejor pagan los alquileres y menos problemas dan. Tienen un nivel educativo alto, una nómina fija, suelen estar unos años destinados lejos de su casa, buscan pisos compartidos no muy grandes y se mueven de ciudad. Dándoles un servicio global se les podrían ofrecer alojamientos en todas las ciudades. La empresa busca pisos buenos, bonitos y baratos, y los ofrece a profesores. En principio, parece más fácil encontrar propietarios de pisos dispuestos a alquilar a profesores, aunque les suponga una comisión para la empresa que lo gestiona.
12- Intermediario en alquiler: Existe una figura jurídica denominada censo, que consiste en que el propietario de un inmueble cede todos los derechos menos la propiedad por un tiempo. Se podría hacer contratos de este tipo para alquilar los pisos a terceros. El propietario obtiene menos de lo que sacaría alquilando pero una empresa con aval bancario le garantiza que va a cobrar y que va a recuperar el piso en perfectas condiciones. La empresa que intermedia elimina incertidumbre al propietario a cambio de un diferencial mensual importante con el alquiler del mercado, y el propietario se garantiza cobrar algo, aunque sea poco.
13- Empresa de creación de pisos 3D para inmobiliarias: Ahora que empieza a enfriarse en mercado inmobiliarios, las empresas están empezando a hacer más publicidad. Para vender sobre plano, o en zonas de costa como inversión, una visita virtual de la casa podría ser un servicio diferencial interesante. Se podría probar a amueblarla, ver la iluminación a distintas horas del día, encender luces… Es más barato que los pisos piloto y se puede ofrecer online.
14- Tramitar préstamos personales para hacerlos legales: Aunque es posible hacerlos legalmente, la mayoría de la gente a la que le piden un préstamo personal o no presta, o lo hace de palabra. Una empresa podría hacerlo bien para facilitar que los emprendedores que buscan capital consigan convencer a las tres f’s para que les dejen dinero (friends, family and fools – amigos, familia y tontos).
15- Franquicia o MLM de central de compras: Se ofrecen franquicias o asociados a una empresa de marketing multinivel -perdón, he vuelto a citarme-, para que capten empresas dispuestas a entrar en una central de compras para productos no estratégicos para ellas. Juntando muchas empresas se pueden conseguir condiciones especiales con cualquier proveedor: telefónica móvil, imprenta, material de oficina, informática…
16- Tienda en Internet con productos de compra por impulso y alto margen: Vamos, chorraditas de esas que son divertidas y baratas, pero que cuestan diez veces menos que lo que se paga por ellas. En las tiendas tradicionales no son tanto negocio porque ocupan espacio y tienen poca rotación, pero en Internet pueden ser muy rentables. Si se incluye compra financiada y un sistema de venta cruzada como el de Amazon, creo que puede funcionar muy bien. Algunos ejemplos funcionando con un concepto similar a esta idea son: I want one of those, gadgetshop, Ziclotech…
17- Decoración y amueblado con Feng Shui: Hay estudios que dicen que una decoración adecuada influye en la productividad, utilizándolos como arma comercial podría funcionar la idea.
18- Contactar con los planes de negocio premiados que no se llevan adelante: La idea
es estar al tanto de las decenas de planes de negocio que ganan premios pero que nunca se ponen en práctica e intermediar entre los que han tenido la idea y el capital semilla para sacarlos adelante.
19- Línea de juguetes para recién nacidos relacionada con el deporte: Hace tiempo, cuando tuvo su primer hijo, quise regalarle a un amigo un juguete tipo balón de fútbol, pelota de tenis, pelota de golf… con la coña de que el hijo le retirase. Fue imposible.
20- Máquina automática para envolver regalos: Esto se me ocurrió a la vez que la anterior, cuando la dependienta se pasó media hora envolviendo lo que compré en vez de las pelotas de marras.
21- Interlibro: Copiar la idea de Interflora con libros. Se asocian librerías y se pueden regalar libros a gente de otras ciudades. Se podría hacer por Internet y se ahorrarían gastos de envío, incluso se puede notificar por SMS el regalo y que el interesado pase a recogerlo por la librería, por supuesto, envuelto para regalo. Aún pagando al intermediario, las dos librerías podría ganar un margen razonable. Especialmente interesante para libros no muy caros.
22- Negocios inmobiliarios para la tercera edad: Ahora se ha quiere mejorar la fiscalidad de la hipoteca inversa -lo siento, otra vez citándome- para que sirva de complemento de las pensiones para personas mayores, sin que pierdan la propiedad de la vivienda, creo que una empresa podría aglutinar distintos servicios para este perfil de personas. Hipoteca inversa mientras viven en la casa, alquiler mientras están en la residencia, posibilidad de pasar a vivienda más pequeña con servicios de enfermería comunitarios -aprovechando la hipoteca inversa y el alquiler de la vivienda habitual-, tramitar solicitud de ayudas administrativas disponibles… La gente mayor es reacia a estos temas, así que habría que venderlo a los hijos.
23- Asistencia informática a domicilio para particulares: Aprovechando que cada vez más gente tiene ADSL y las herramientas de control remoto, se podría dar servicios de configuración básicos con micropagos, con números de tarificación adicional o con bonos de horas. Se puede ofrecer desde países de Sudamérica para ahorrar costes.
24- Concentrador de logística de tiendas de Internet para ahorrar en gastos de envío: Uno de los problemas de comprar por Internet son los gastos de envío, especialmente en cosas de poco importe. Ofreciendo una plataforma logística centralizada para varias tiendas de Internet, se podría ofrecer a los clientes mejor precio con los portes. Eso permitiría vender artículos más pequeños a precio competitivo. Las tiendas se arriesgarían a que los clientes compren a otras empresas que están en la plataforma, pero conseguirían atraer clientes que buscan ahorrar en los gastos de envío.
25- Asociación de casas rurales: Consistiría en encontrar unas casas rurales que cumpliesen determinadas condiciones en una asociación y que se anunciases conjuntamente y se recomendasen entre ellas. Un cliente captado por una tendría descuento al ir en años sucesivos a otras de la asociación. A su vez, la asociación garantizaría un trato y una servicio similares en todas ellas. Esto permitiría implantar estrategias de fidelización, como las cadenas hoteleras. Se podría combinar conseguir clientela local para fines de semana con clientela de más lejos para fiestas largas. El que va de Madrid a Toledo un fin de semana, puede visitar otra casa de la red cuando se quiere ir de vacaciones a la costa.
26- Liquidaciones por eBay: Cuando se cierra una tienda suele hacer una liquidación de existencia a coste de saldo, se podría comprar todo el contenido a precio simbólico y ponerlo a la venta en por eBay. Sabiendo que son restos de tiendas que cierran, pero que están nuevos, se podría crear una comunidad de compradores interesados en visitar constantemente esta tienda. Para disminuir el riesgo, se puede acordar hacer la venta a comisión, en vez de comprar todos los productos para venderlos después.
27- Trasteros en ciudades: La idea es comprar locales comerciales vacíos en zonas poco comerciales con pisos de hace varios años sin trastero propio. De una local comercial se podrían sacar varios trasteros que se alquilarían a los propietarios de los inmuebles circundantes. Una buena solución para la cantidad de cosas que se acumulan en casa y no hay dónde meter.
También se puede ofrecer el servicio en pabellones en las afueras con un servicio de recogida/entrega/almacenamiento. Se entregarían cajas de distintos tamaños, se recogería, se almacenarían y se llevarían a domicilio. El precio mensual sería más barato, pero habría que cobrar las entregas y recogidas. Al igual que en el caso anterior, sería una solución interesante para tener un espacio extra para ropa de temporada, zapatos, artículos poco usados…
28- Aparcamiento robotizado: La idea es utilizar sistemas robóticos para aprovechar al máximo el espacio disponible en garajes céntricos. Al precio actual de las plazas de garaje, sacar varias más en el centro de una gran ciudad supone mucho dinero. El problema es que el día que no funcione el sistema no sale ningún coche del garaje…
Espero que despues de esta lista te decidas a empezar tu propio negocio, recuerda que tener una idea en la cabeza es como tener una linda mascota…pero muerta, asi que saca tus ideas de la cabeza y dales vida, tue eres emprendedor y seguramente sabras llevar tu negocio al exito y con la ayuda de Negocios Y Emprendimiento te sera mucho mas facil.
Quince Negocios Con Futuro
Encontre este buen articulo en el foro empresores y pense en publicarlo para regresar nuevamente con mis aportes a esta comunidad.
Imaginación, visión de futuro y una mente abierta caracterizan a los empresarios que han sabido encontrar oportunidades de negocio en un contexto tan competitivo como el actual. Las nuevas tecnologías, los mercados emergentes o las tendencias son sus fuentes de inspiración
La globalización ha creado una nueva economía mucho más competitiva y en la que constantemente aparecen y desaparecen nuevas oportunidades de negocio, iniciativas emergentes que están en auge y que tienen fundadas expectativas de negocio. Después de unos años en los que la principal variante económica del país ha sido la creación de un sector de servicios muy pegado a la industria, debido sobre todo a que las empresas han externalizado muchos de sus departamentos como informática, o contabilidad, entre otros, ahora es el momento de potenciar industrias y negocios emergentes.
Los negocios emergentes responden a las máximas del concepto japonés del ‘kosoryoku’, una palabra que significa “visión”, pero que también encierra las ideas de “concepto” e “imaginación”. Estos negocios emergentes exigen un nuevo tipo de profesional. El perfil que se requiere para estos negocios es el de un directivo que tenga una visión global de los mercados y que no esté centrado en su sector de actividad o en su región.
En definitiva, se requieren empresarios multidisciplinares a los que no les baste con ser administradores de negocios ni buenos competidores; sino que tienen que innovar para no terminar pereciendo”. El dominio de las últimas herramientas tecnológicas, del marco legislativo de las telecomunicaciones, de la regulación de la protección de datos o de la propiedad intelectual son otras características requeridas para estos nuevos profesionales.
01.VERITAS. SUPERMERCADOS ECOLÓGICOS
Aunque en casi toda Europa la alimentación ecológica es un sector en expansión, en España todavía es un campo en el que queda mucho por decir. En nuestro país falta oferta, falta demanda y la que existe resulta cara y difícil de conseguir. El resultado es un pez que se muerde la cola en el que la falta de demanda encarece la oferta y el elevado precio de la oferta disuade a nuevos posibles compradores. Desde el año 2002, la cadena de supermercados Veritas ha empezado a romper este círculo vicioso. Veritas ofrece en un mismo espacio una amplia gama de productos que provienen, en exclusiva, de la agricultura y ganadería ecológicas. Estos productos son totalmente naturales, no tienen ninguna clase de aditivos ni sustancias químicas añadidas y siguen unas normas muy marcadas de producción. El éxito de los supermercados Veritas ha animado a la empresa a iniciar una nueva línea de negocio: los restaurantes ecológicos.
www.ecoveritas.es
inversión 200.000€
RIESGO MEDIO
02.SVI. VIVIENDAS INTELIGENTES
Puede parecer una paradoja, pero la desaceleración del mercado inmobiliario está dando alas a la domótica, sobre todo en el ámbito del desarrollo de servicios asistenciales, el ahorro energético y los locales comerciales. La vivienda inteligente, que tuviera su boom mediático a finales de los noventa, se está beneficiando del fuerte impulso que están dando los servicios asistenciales a domicilio que, en muchos casos, requieren de soluciones tecnológicas a medida –por ejemplo, ancianos y discapacitados físicos que no pueden o no quieren permitirse residencias o atención personal las 24 horas del día, pero que necesitan estar controlados. El mercado también ha advertido que la tecnología aplicada a las viviendas tiene que ser práctica; ahorrar energía es una aplicación básica en este sentido. Todo ello da lugar a empresas como SVI (Sistemas para Viviendas Inteligentes) que basa gran parte de su actividad en el desarrollo de servicios de teleasistencia para mayores y personas discapacitadas.
www.viviendainteligente.com
inversión 60.000€
RIESGO BAJO
03.NTEC. 3G PARA PERSONAS DEPENDIENTES
Las nuevas terminales de teléfonos móviles basadas en tecnología 3G demandan una parrilla de contenidos que hace que nazcan nuevas empresas dedicadas a este campo. Según los expertos, las mayores oportunidades se encuentran en el desarrollo de los contenidos para las nuevas generaciones de telefonía, en la interconexión de distintos dispositivos móviles y, por último, en la publicidad a través de teléfonos móviles (desde tecnología hasta agencias de publicidad especializadas). Las descargas de sintonías, videos, juegos y la posibilidad de las retransmisiones en directo vía móvil se harán con un mercado muy jugoso para las empresas que sepan explotar este nicho de negocio. Es el caso de la empresa NTEC, empresa familiar que se dedica a desarrollar terminales móviles y servicios orientados a los niños y a los ancianos, enfermos y discapacitados de cada hogar, lo que ellos denominan ‘mobile family’.
www.ntec.es
inversión 50.000€
RIESGO ALTO
04. DEEPLINE.NET BODAS MULTIMEDIA
¿Cuál es el mejor regalo para unos amigos que se casan? Kim Brusselmans lo tuvo claro: filmar un cortometraje de los novios. La idea se convirtió en negocio con una inversión de 7.000 euros en el año 2004 y con la filosofía de facilitar a los novios la posibilidad de conservar una memoria visual menos tradicional de la boda, repleta de trabajo de postproducción, efectos cinematrográficos y selección musical. La empresa realiza el guión y el rodaje, que dura unos cuatro días. Un cortometraje, boda incluida, cuesta unos 2.000 euros y se puede complementar con otros servicios como páginas web y vídeos del evento, así como otros elementos de diseño gráfico para empresas (logotipos, imagen corporativa) y particulares (invitaciones originales…). Deepline.net facturó espera cerrar el año con 24.000 euros de facturación.
www.deepline.net
inversión 10.000€
RIESGO ALTO
06. UNEXUS. ‘OUTSOURCING’ HIPOTECARIO
La habilidad en la gestión de hipotecas animó a Gloria Escudé a fundar Unexus, una empresa dedicada al ‘outsourcing’ hipotecario sin coste para inmobiliarias. El objetivo de la empresa es quitar volumen de trabajo en gestión de hipotecas a las inmobiliarias para que pudieran centrarse en vender y en mejorar sus cuentas de resultados sin costes adicionales. La empresa nació con 60.000 euros que destinó, mayoritariamente, a desa-rrollar un programa informático para definir y estructurar los procesos. La iniciativa de Unexus cuajó rápidamente al demostrar eficacia en la reducción de los plazos de negociación y concesión de préstamos. De los 30 clientes iniciales pasaron a 500, que gestionan unas 200 hipotecas mensuales. El pasado año, Unexus facturó 90 millones de euros y trabaja actualmente en la expansión con franquicias.
www.unexus.com
inversión 100.000€
RIESGO ALTO
07. OPTIMIZA CONCILIACIÓN FAMILIAR
Hoy día, lo normal es que los padres trabajen a jornada completa, y los hijos estén bastante tiempo sin verles. Conciliar la vida familiar y el trabajo es un reto para crear empresas que lo consigan. Reducciones de jornada retribuidas para atender a familiares enfermos, modificaciones de horarios para familias monoparentales, reducciones de jornada por hijos, flexibilización de horarios, excedencias para el cuidado de familiares dependientes… Estas soluciones se convierten en servicios para ser ofrecidos por empresas asesoras. Así, en los últimos años están surgiendo consultoras y auditoras, como Optimiza, especializadas en nuevos modelos de gestión de recursos humanos, y todavía queda terreno en este campo, sobre todo enfocado hacia la pequeña y mediana empresa: acuerdos salariales, fomento del teletrabajo, guarderías para los hijos de empleados, flexibilidad adecuada de la jornada laboral, formación del personal, traslado, comidas o servicio médico.
www.optimiza.com
inversión 30.000€
RIESGO BAJO
08. MMCHANNEL.SERVICIOS PARA MÓVILES
Los casi 40 millones de móviles del mercado español son una clientela potencial que quiere algo más que simples servicios de telefonía. El futuro de la telefonía está en la industria del ocio. La firma mmChannel cree en este futuro y se ha posicionado como un proveedor de entrega de servicios móviles entre el cliente final y las diferentes operadoras de telecomunicaciones, ofreciendo a las empresas servicios móviles multidisciplinares a través de redes 2G y 3G. Uno de sus proyectos más conocidos es Movilaridad (www.movilaridad.org), una iniciativa solidaria que utiliza los móviles como un nuevo canal de ayuda y movilización a través de los que las ONG pueden ofrecer contenidos solidarios y lanzar campañas de acción solidaria.
www.mmchannel.com
inversión 60.000€
RIESGO ALTO
09. BIONORTE. CARBURANTE ECOLÓGICO
Desde hace tiempo, el reciclaje es uno de los negocios más rentables dentro del ámbito del medio ambiente. El biodiésel, sustituto del diesel convencional (procedente de aceites usados y vírgenes), y el reciclaje de aparatos eléctricos y electrónicos concentran oportunidades. En nuestro país se generan entre 100.000 y 160.000 toneladas de basura electrónica doméstica al año, cifras a las que hay que sumar las 40.000 toneladas de residuos del sector de la electrónica, la industria y los establecimientos comerciales. De momento, Cataluña, Madrid y el País Vasco están a la cabeza en el reciclaje de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos. En lo que se refiere al biodiésel, las nuevas directivas europeas darán más cobertura a las empresas de este sector. La empresa Bionorte se centró en el reciclaje de estos aceites para llevar adelante su proyecto. Cuando empezaron eran pioneros, pero ahora, y gracias a las directivas europeas que daban una exención del impuesto de hidrocarburos al biodiésel, se les ha abierto un mercado mucho más amplio y con más oportunidades.
www.bionorte.com
inversión 80.000€
RIESGO MEDIO
10. E-CONTRATOS. ASESORAMIENTO LEGAL
Sectores como el jurídico no son ajenos a la revolución que ha significado la aparición de las nuevas tecnologías. Los más avispados han empezado a ofrecer, vía web, servicios como firma electrónica, contratos cerrados a distancia o certificados notariales por e-mail. El futuro de este sector emergente es, pues, el de facilitar la vida al cliente, haciendo de intermediarios, ahorrando tiempo y gastos y facilitando gestiones que, hasta hoy, exigían de un desplazamiento (o varios). Un buen ejemplo de este tipo de empresas es E-Contratos, una empresa que inició su andadura especializándose en el sector de las Tecnologías de la Información. Hoy, su producto estrella es el Aseguramiento y Registro de Transacciones Electrónicas, un sistema que permite firmar contratos a través de Internet. Por supuesto, la confidencialidad y la seguridad están aseguradas.
www.e-contratos.com
inversión 25.000€
RIESGO BAJO
11. GEOTICS. ENERGÍAS RENOVABLES
Las energías renovables llevan tiempo siendo la gran esperanza “verde” frente a los combustibles fósiles y otras energías tradicionales. Pero el futuro se basa en energías alternativas (solar o eólica) y en energías de-nominadas “menores”, como la biomasa o la geotermia, o incluso, como está ocurriendo en Cataluña, con la recuperación del agua pluvial, para la que ya hay varios proyectos empresariales en marcha. Las empresas que pongan en contacto demanda y oferta en este campo, apunta Joan Riera, experto en creación de empresas de Esade, cuentan con oportunidades de negocio ahora mismo. Y las empresas que asesoren en este sentido, también tienen un futuro halagüeño. Una de estas es Geotics, que ha patentado un colector geotérmico que absorbe la energía solar. En los últimos tres años, la empresa ha realizado más de 100 instalaciones en España.
www.geotics.net
inversión 40.000€
RIESGO MEDIO
12. CALOR HUMANO. SERVICIOS ASISTENCIALES
En España viven hoy más de un 1.100.000 personas que no pueden valerse por si mismas. Y este número no hará sino aumentar exponencialmente en los próximos años. De hecho, se calcula que a mediados de la próxima década un 30% de la población tendrá más de 65 años. Las previsiones apuntan, pues, hacia una falta enorme de camas y a una tendencia cada vez más grande a la subcontratación de servicios especializados. El potencial que ofrece el sector es, así, ilimitado. Calor-humano es una empresa gallega que se ha hecho ya un sitio dentro de este nuevo marco. Ofrece a ancianos solos y a personas dependientes servicios de atención, limpieza, ocio e, incluso, alimentación (una novedad). Gerokon es otra empresa que se ha sabido mover rápido. Su negocio es ofrecer personal y servicios a empresas del sector, como residencias de ancianos, o a familiares de personas dependientes.
www.gerokon.com
inversión 60.000€
RIESGO MEDIO
13.WIFI PLAYERO
Casi el 14% de los 188 millones de brasileños dispone ya de una conexión a Internet. Buena parte de la población, sin embargo, la que se pasa el día en las playas y alrededores queda al margen. Para ellos, la compañía a-mericana Wireless Networks ha fundado una filial para comercializar conexiones wi-fi en el medio rural, en este caso, playero. Una filial que transmitirá la señal hasta a 40 kilómetros de sus centros emisores y permitirá que los cientos de miles de turistas que pueblan a diario la costa brasileña puedan conjugar placer y trabajo.
inversión 100.000€
RIESGO MEDIO
14.MEDICTYON. HISTORIAS CLÍNICAS ELECTRÓNICAS
Un campo donde la tecnología y los avances científicos están dando pasos de gigante es en el de la sanidad. Existen dos vertientes en este negocio, la pública y la privada. Para los expertos, el negocio está en facilitar trámites administrativos y ahorrar tiempo a médicos y pacientes. La administración invertirá en los próximos años en productos como la e-receta o la tarjeta sanitaria. De momento, las empresas privadas que emergen en este mercado se ocupan de las soluciones domóticas para pacientes.
Las oportunidades se encuentran, por ejemplo, en el desarrollo de dispositivos en quirófanos para eliminar cables, en el que ya han comenzado a trabajar algunas empresas, y en la informatización de la gestión de información, desde radiografías hasta historiales clínicos, pasando por la monitorización a distancia de pacientes. Uno de los pioneros en el historial clínico electrónico, el primer paso que se ha dado en la ‘informatización’ de este sector, ha sido la compañía madrileña Medictyon, que comercializa HPS, una historia clínica electrónica que ahorra costosas inversiones en software, hardware y servicios de implantación y mantenimiento y es capaz de sustituir a la historia en papel con plena eficacia jurídica, y permite que cada persona tenga una historia de salud única.
www.medyction.com
inversión 60.000€
RIESGO ALTO
15.EL IDIOMA PERFECTO
¿El inglés no el primer idioma de su empresa pero tiene que competir jugando en un mercado globalizado y dominado por la lengua de Shakespeare? Una buena ayuda puede ser el software ideado por la compañía WhiteSmoke y que analiza y aprende constantemente el idioma. El producto, que se comercializa desde el 2005 ya tiene más de 40.000 usuarios y proporciona a la empresa unas ventas netas de 100.000 euros mensuales. El secreto del software es su banco de datos, que combina sus algoritmos con la lectura de cientos de páginas webs de noticias para ‘aprender’ inglés, ya sea en su vertiente cotidiana como legal, medico o de negocios.
www.whitesmoke.com
inversión 100.000€
RIESGO MEDIO
La Renovación del Águila, Una gran historia de lucha y superación
«El águila es el ave de mayor longevidad de su especie; llega a vivir 70 años, pero para llegar a esa edad, a los 40 años, deberá tomar una seria y difícil decisión.
A las cuatro décadas de vida sus uñas se vuelven apretadas y flexibles, sin conseguir tomar a sus presas con las cuales se alimenta.
Su pico largo y puntiagudo se curva apuntando contra su pecho, sus alas envejecen y se tornan pesadas y de plumas gruesas. Volar se le hace ya muy difícil. Entonces el águila tiene solamente dos alternativas: morir o enfrentar su doloso proceso de renovación, que durará 150 días.
Ese proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña y quedarse ahí, en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga la necesidad de volar.
Después, al encontrarse en el lugar, el águila comienza a golpear con su pico en la pared hasta conseguir arrancarlo. Luego de hacer esto, esperará el crecimiento de un nuevo pico con el que desprenderá una a una sus uñas talones. Cuando los nuevos talones comienzan a nacer, comenzara a desplumar sus plumas viejas.
Finalmente, después de cinco meses muy duros, sale para el famoso vuelo de renovación que le dará 30 años mas de vida».
Situaciones parecidas nos suceden a lo largo de la vida. Hay momentos en que parece que ya hemos dado en nuestro trabajo (familia, comunidad, grupo apostólico, parroquias) todo lo que teníamos. Pareciera como si hubiéramos agotado nuestra creatividad y que ya no tenemos mucho que aportar.
Nuestra vida suele verse gris y envejecida. ¡Estamos en un punto de quiebre!. O nos transformamos como las águilas o estaremos condenados a morir. La transformación exige, primero, hacer un alto en el camino,tenemos que resguardarnos por algún tiempo. Volar hacia lo alto y comenzar un proceso de renovación.
Solo así podremos desprendernos de esas viejas uñas y plumas para continuar un vuelo de renacimiento y de victoria. Y ¿cuáles son esas plumas y uñas de las que tenemos que desprendernos?. Pues, cada uno puede identificarlas fácilmente en sus vidas: son aquellas actitudes, vicios y costumbres que nos impiden el cambio, que nos atan al pasado, a la mediocridad a la falta de ánimo para empezar la lucha.
En otros puede tratarse de resentimientos, complejos, baja o alta autoestima, que nos nublan la vista y la capacidad de ser objetivos con nosotros mismos. Debemos desprendernos de costumbres, tradiciones y recuerdos que nos causan dolor. Solamente libres del peso del pasado podremos aprovechar el resultado valioso que una renovación siempre trae.
A las cuatro décadas de vida sus uñas se vuelven apretadas y flexibles, sin conseguir tomar a sus presas con las cuales se alimenta.
Su pico largo y puntiagudo se curva apuntando contra su pecho, sus alas envejecen y se tornan pesadas y de plumas gruesas. Volar se le hace ya muy difícil. Entonces el águila tiene solamente dos alternativas: morir o enfrentar su doloso proceso de renovación, que durará 150 días.
Ese proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña y quedarse ahí, en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga la necesidad de volar.
Después, al encontrarse en el lugar, el águila comienza a golpear con su pico en la pared hasta conseguir arrancarlo. Luego de hacer esto, esperará el crecimiento de un nuevo pico con el que desprenderá una a una sus uñas talones. Cuando los nuevos talones comienzan a nacer, comenzara a desplumar sus plumas viejas.
Finalmente, después de cinco meses muy duros, sale para el famoso vuelo de renovación que le dará 30 años mas de vida».
Situaciones parecidas nos suceden a lo largo de la vida. Hay momentos en que parece que ya hemos dado en nuestro trabajo (familia, comunidad, grupo apostólico, parroquias) todo lo que teníamos. Pareciera como si hubiéramos agotado nuestra creatividad y que ya no tenemos mucho que aportar.
Nuestra vida suele verse gris y envejecida. ¡Estamos en un punto de quiebre!. O nos transformamos como las águilas o estaremos condenados a morir. La transformación exige, primero, hacer un alto en el camino,tenemos que resguardarnos por algún tiempo. Volar hacia lo alto y comenzar un proceso de renovación.
Solo así podremos desprendernos de esas viejas uñas y plumas para continuar un vuelo de renacimiento y de victoria. Y ¿cuáles son esas plumas y uñas de las que tenemos que desprendernos?. Pues, cada uno puede identificarlas fácilmente en sus vidas: son aquellas actitudes, vicios y costumbres que nos impiden el cambio, que nos atan al pasado, a la mediocridad a la falta de ánimo para empezar la lucha.
En otros puede tratarse de resentimientos, complejos, baja o alta autoestima, que nos nublan la vista y la capacidad de ser objetivos con nosotros mismos. Debemos desprendernos de costumbres, tradiciones y recuerdos que nos causan dolor. Solamente libres del peso del pasado podremos aprovechar el resultado valioso que una renovación siempre trae.
La Actitud Emprendedora de Éxito de Walt Disney
Esta es la historia de éxito de un hombre que creyó en sí mismo y sus ideas: Walt Disñey, un soñador que convirtió su fantasía en realidad y al hacerlo hizo soñar y emocionar al mundo entero.
Disney fue un dibujante norteamericano, creador de las primeras películas de dibujos animados y del imperio industrial que lleva su nombre dedicado a la sana diversión familiar.
Quien no recuerda alguna de sus películas del ratón Mickey, de la bella durmiente, del Pato Donald, la Bella y la Bestia, Hércules, el Jorobado de Norte Dame, Blanca Nieves y los siete enanos y un sinfín de títulos más, pero pocos saben quien fue este gran hombre que dejo toda una escuela de la diversión.
En su tiempo fue considerado por muchos como un caricaturista mediano, Walter Elías Disney perfeccionó la técnica del dibujo animado casi hasta el límite de sus posibilidades, llevando el dibujo del papel hasta la pantalla grande, es decir al cine.
Fue hijo de una familia de descendientes alemanes e irlandeses, con sangre canadiense en sus venas y vio por primera vez la luz el 15 de noviembre de 1901 en la ciudad industrial de Chicago.
Su padre era un modesto empleado de una empresa de construcciones, pero lo poco que ganaba no le alcanzaba para mantener a su esposa y sus cinco hijos por eso decidió trasladarse a Kansas City con su familia para buscar nuevas y mejores oportunidades.
Su padre era un modesto empleado de una empresa de construcciones, pero lo poco que ganaba no le alcanzaba para mantener a su esposa y sus cinco hijos por eso decidió trasladarse a Kansas City con su familia para buscar nuevas y mejores oportunidades.
Walter siguiendo la tradición estadounidense de que “el hombre se forma a sí mismo”, no llego a destacar como estudiante ni a interesarse mucho por la escuela, salvo por el dibujo, y a los 15 años encontró su primer empleo cuando un peluquero le ofreció cortarle el pelo a cambio de unas caricaturas para exponer en su negocio.
Después de la primera guerra mundial se inscribió en la escuela de Bellas Artes de Chicago. Ahí empezó a interesarse por el dibujo publicitario y creó varios “comics” que ofreció sin suerte.
Poco después decidió desenvolverse por su cuenta y explorar la técnica de proyección sobre la pantalla en la que trabajaba desde hacia un buen tiempo.
Poco después decidió desenvolverse por su cuenta y explorar la técnica de proyección sobre la pantalla en la que trabajaba desde hacia un buen tiempo.
En 1920, en plena época del cine mudo forma una sociedad con Ube Iwerks, para producir filmes de animación que vendían a varias salas de proyección. La empresa fracaso y fue cerrada y
Disney decidió irse a Hollywood.
Después de buscar trabajo inútilmente como director y artista, fundo la Disney Brothers con su hermano Roy aunque por varios años los trabajos y experimentos de la compañía no tuvieron el éxito que esperaban.
En 1925, Disney contrató a una joven que llevaba por nombre Lillian Bounds para entintar y colorear el celuloide. Tras un breve noviazgo, se casó con ella el 15 de julio de 1925.
Después de intentarlo varias veces, Lillian dio a luz a una hija, Diane Marie Disney en 1933. Sin posibilidades de tener más hijos, los Disney adoptaron a una segunda hija, Sharon Mae Disney, en 1936. (Lillian falleció el 16 de diciembre de 1997. Su hija adoptiva, Sharon, había muerto en 1993).
Según cuenta la historia, en un momento de desesperación y cuando se encontraba caminando sobre las vías del tren cuando Disney se acordó de Mortimer, un ratoncito de su oficina y decidió convertirlo en un incorruptible, obstinado y movedizo personaje animado: el ratoncito Mortimer.
Al llegar emocionado a su casa lo comenta con su mujer, pero a ella no le gustó el nombre y decidió llamarlo Mickey y así nació Mickel Mause.
Su antiguo socio y dibujante Ube Iwerks le dio el perfil y la sonrisa, y Disney le puso su propia voz y así fue creado el primer eslabón de su mitología, un pequeño ratón cuya fama igualaría a los grandes artistas de aquella época Charly Chaplin y Rodolfo Valentino.
La hazaña de Lindbergh le sirvió de base para una movida historia de dibujos animados, el aeroplano loco, pero ningún distribuidor quiso estrenar la película muda. El roedor Mikel no era competencia para el Gato Félix que desde hacía 10 años aparecía en pantalla.
Además, en ese entonces la industria cinematográfica fue impactada por el cine sonoro. Fue entonces cuando Disney demostró su espíritu visionario, porque decidió rodar una película en donde los movimientos estuvieran sincronizados con dos populares canciones de aquella época y fue entonces cuando Strinboat Willie se estreno el 22 de noviembre de 1928 y fue un completo éxito.
En los siguientes tres años filmó cerca de 90 películas. Además de las de Mickey, se crearon también Sinfonías Tontas y Danza Macabra.
Pero Disney no sólo significaría dibujos animados, el 1 de enero de 1930 apareció la primera tira cómica dedicada a Mickey, esto marco la constante de su carrera, la diversificación. En ese mismo año un fabricante de cuadernos le ofreció 300 dólares por imprimir la imagen del pequeño ratón.
Sus esfuerzos se vieron coronados cuando ganó por varias veces consecutivas el premio Motion Pictures con las siguientes animaciones: Flowers and trees en 1932, los tres cerditos en 1933, la tortuga y la liebre en 1934, a benéfico de los huérfanos gano con Donald, The country cousin en 1937 y con la primer películaanimada de Disney que fue Blancanieves y los siete enanos. En 1938.
Pero que representó este primer largometraje que puso a los Estudios de Disney al borde de la quiebra en donde tuvo que pedir dinero prestado al banco para poder terminarla, y en donde nadie creía en el y la llamaron “La locura de Disney”, a pesar de todo nunca dejo de perseguir su sueño y esta es brevemente la historia:
Los ingresos del estudio eran considerables, pero no eran todavía suficientes para Disney, quien en 1934 empezó a planear la producción de un largometraje.
Al saberse en la industria de la animación que Disney planeaba la producción de un largometraje animado sobre Blancanieves, se bautizó al proyecto como “la locura de Disney”, y todo el mundo estuvo de acuerdo en que el proyecto terminaría en un rotundo fracaso y que arruinaría al estudio.
Ambos Lillian y Roy trataron de persuadirlo de sus planes. Pero Disney en lugar de seguir su consejo contrató al profesor Don Graham, del Instituto de Arte Chouinard, para que formase parte de la plantilla del estudio, y experimentó sobre la animación realista de seres humanos, la creación de personajes animados con personalidad definida, efectos especiales, y el uso de procesos especializados y aparatos como la cámara multiplano.
Todos estos esfuerzos iban dirigidos a elevar el nivel tecnológico del estudio para que fuese capaz de producir una película de la calidad requerida por Disney.
El proceso de producción de Blancanieves y los siete enanitos se prolongó desde 1935 hasta mediados de 1937, cuando al estudio se le terminó el dinero. Para conseguir los fondos necesarios para completar Blancanieves, Disney tuvo que mostrar un montaje previo de la película a los directivos del Bank of America, quienes le prestaron el dinero para terminar el proyecto.
El presupuesto inicial de la película era de 250.000 dólares, pero acabó costando 1.488.000. La película terminada se preestrenó en el Carthay Circle Theater el 21 de diciembre de 1937, y, a su término, recibió una sonora ovación.
El presupuesto inicial de la película era de 250.000 dólares, pero acabó costando 1.488.000. La película terminada se preestrenó en el Carthay Circle Theater el 21 de diciembre de 1937, y, a su término, recibió una sonora ovación.
Blancanieves, el primer largometraje animado de lengua inglesa, y el primero en utilizar el Technicolor, fue distribuido en febrero de 1938 por RKO. Fue la película con mayor éxito de taquilla de 1938, y obtuvo unos ingresos de 8 millones de dólares (equivalentes a unos 98 millones actuales) en su estreno.
La locura de Disney lo llevo a ganar en Venecia el Bienal y en Estados Unidos un öscar, rodeado de 7 oscares enanos y con este nuevo paradigma Disney continuo jugándose todo en proyectos más ambiciosos y le siguieron Pinocho y Dumbo.
En 1940, después de una huelga en los estudios que duró tres meses y el fracaso comercial de Fantasía lo llevo al borde de la quiebra y fue entonces que se inició la Segunda Guerra Mundial y el Gobierno de los Estados Unidos de America le rentó los estudios y lo puso a hacer películas de propaganda, documentales de la fuerza aerea o ejemplos médicos protagonizados por los 7 enanos.
Poco antes del final de la huelga, Disney, a sugerencia de Nelson Rockefeller, director de la agencia de relaciones con Latinoamérica en el Departamento de Estado, partió de gira a Latinoamérica con un puesto político, como embajador de buena voluntad, lo que contribuyó a enfriar los ánimos entre las partes enfrentadas y contribuyo a la creación de: Saludos, Amigos y los tres caballeros.
Disñey abandona sus aspiraciones personales para dedicarse de lleno a su empresa en 1948 y la convirtió en la más grande empresa industrial que cada ño sacaba éxitos como : Bambi, Meter Pan; la Cenicienta, la Bella durmiente, Merlin, Alicia en el País de las Maravillas, 101 Dalmatas y muchas más.
Promovió una serie de aventuras como el desierto viviente, Veinte mil leguas de viaje submarino, basada en la obra de julio Verne y la isla del tesoro entre otras. También se dio cuenta de la importancia de la televisión y en 1950 produjo su primer programa para TV, ahora cuenta con un canal Disney Chanel.
Uno de sus más grandes sueños fue crear un parque de diversiones, al que dedicó los últimos años de su vida, desde los años 40 tuvo la idea de construir un parque de atracciones para que sus empleados y sus familias se divirtieran en su tiempo libre. Con el tiempo este modesto proyecto se convirtió en Disenylandia.
Su última película de éxito fue May Poppins en 1964, en donde utiliza nuevos paradigmas y mezcla actores con dibujos animados.
En diciembre de 1966 Disney, el sonador, el creador, el hombre de negocios se va, trasciende a la otra vida y deja una empresa con un capital de 110 millones de dólares.
Un hombre sencillo y humilde que siguió sus sueños y tuvo la convicción y el coraje de hacer las cosas utilizando su creatividad para convertirlas en realidad.
lunes, 5 de octubre de 2009
NOTICIAS
Hola muchachos, la semana pasada por problemas no se pudo publicar en el blog. Esta semana son extractos de entrevistas con gente muy exitosa, que nos brinda una serie de sugerencias para ser exitosos y lograr los objetivos.
Espero que les guste mucho,
Nos vemos pronto,
Liliana
HAY QUE CONOCER LAS FORTALEZAS PROPIAS
‘Hay que conocer las fortalezas propias’: Francisco Díaz, presidente de la Organización Corona
El presidente de la Organización Corona, Francisco Díaz, asumió su cargo hace un año y hoy cuenta sus secretos de administración.
La primera impresión que causa Francisco Díaz es que es muy organizado. Su aspecto personal, el orden de su oficina, su puntualidad y la serenidad con la que habla confirman que planea y controla todo con sumo cuidado.
A pesar de que apenas hace pocos años llegó al ‘cuarto piso’, Díaz ha tenido experiencias profesionales muy ricas, que le han dejado valiosas lecciones. Decidió contárnoslas, haciendo una excepción a su bajo perfil.
¿Cuál es en su opinión el papel más importante que debe desempeñar la cabeza de una organización?
Dar una dirección precisa y mucha claridad en cuanto a metas y objetivos concretos. Para ello hay que identificar muy bien las necesidades de cuatro públicos: accionistas, empleados, clientes y la comunidad en general. Y es indispensable enfatizar conceptos y procesos simples, el diálogo frecuente y profundo con los clientes, y transparencia total en todas las actuaciones de la empresa.
¿Cómo administra los recursos humanos de la cúpula de su empresa?
Mediante el apalancamiento sistemático de las fortalezas de cada uno de los miembros de los equipos gerenciales. Hay que hacer de manera sistemática y cada tres meses una evaluación del talento humano.
¿Cuántos planes específicos controla usted desde la presidencia?
Nunca tengo más de seis prioridades en mi agenda. Las reviso con detenimiento al menos una vez al mes. El resto lo delego. Pero la verdad es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.
¿Cuál es la lección de ‘management’ más importante que ha aprendido en su experiencia profesional?
Que vale la pena invertir mucho tiempo en definir la dirección general de la compañía y las expectativas de todos los involucrados. Precisar el qué y el cómo de los temas clave es crucial.
¿Qué busca al momento de seleccionar a sus ejecutivos?
Capacidad demostrada en el logro de resultados y desarrollo de equipos y subalternos ; inteligencia emocional y versatilidad probada en el manejo de conflictos. Y deben tener la capacidad de decir "no sé" o "me equivoqué". Deben también ser bilingües y preferiblemente multiculturales (esto va más allá de hablar otros idiomas, es entender otras culturas y su forma de pensar, es conocer las diferencias entre nuestras prácticas gerenciales y otras externas). Y me gustan aquellos gerentes que fácilmente se pueden poner en los zapatos de nuestros clientes.
Una característica más: habilidad para comunicarse de manera clara y concisa.
¿Qué consejos le daría a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Conocerse a sí mismo: debe tener muy claras sus fortalezas y sus oportunidades. Y enfocarse en apalancar sus fortalezas. Existe un libro muy bueno que puede ayudar a cualquier persona a identificar estas áreas, se llama Now, Discover your strengths (Descubra sus fortalezas), que es lectura esencial para cualquier profesional antes de tomar su primer empleo. Y deben revisar estas fortalezas de forma regular, por lo menos una vez al año, siendo realistas en su evaluación. Ese realismo incluye delegar áreas débiles o elevar el nivel de las mismas para que por lo menos no sean una limitante. En mi experiencia personal la gente que hace esto tiende a tener mas éxito.
¿Cuáles instrumentos analíticos prefiere?
El Balanced Scorecard, y valoro mucho las técnicas estadísticas de Six Sigma (por ejemplo el famoso Pareto, Diagramas de Causa y Efecto, Caracterización de Procesos).
¿Por qué le gustan tanto las técnicas de Six Sigma?
Además de ser una filosofía gerencial, Six Sigma trae técnicas eficaces de análisis y resolución de problemas.
El presidente de la Organización Corona, Francisco Díaz, asumió su cargo hace un año y hoy cuenta sus secretos de administración.
La primera impresión que causa Francisco Díaz es que es muy organizado. Su aspecto personal, el orden de su oficina, su puntualidad y la serenidad con la que habla confirman que planea y controla todo con sumo cuidado.
A pesar de que apenas hace pocos años llegó al ‘cuarto piso’, Díaz ha tenido experiencias profesionales muy ricas, que le han dejado valiosas lecciones. Decidió contárnoslas, haciendo una excepción a su bajo perfil.
¿Cuál es en su opinión el papel más importante que debe desempeñar la cabeza de una organización?
Dar una dirección precisa y mucha claridad en cuanto a metas y objetivos concretos. Para ello hay que identificar muy bien las necesidades de cuatro públicos: accionistas, empleados, clientes y la comunidad en general. Y es indispensable enfatizar conceptos y procesos simples, el diálogo frecuente y profundo con los clientes, y transparencia total en todas las actuaciones de la empresa.
¿Cómo administra los recursos humanos de la cúpula de su empresa?
Mediante el apalancamiento sistemático de las fortalezas de cada uno de los miembros de los equipos gerenciales. Hay que hacer de manera sistemática y cada tres meses una evaluación del talento humano.
¿Cuántos planes específicos controla usted desde la presidencia?
Nunca tengo más de seis prioridades en mi agenda. Las reviso con detenimiento al menos una vez al mes. El resto lo delego. Pero la verdad es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.
¿Cuál es la lección de ‘management’ más importante que ha aprendido en su experiencia profesional?
Que vale la pena invertir mucho tiempo en definir la dirección general de la compañía y las expectativas de todos los involucrados. Precisar el qué y el cómo de los temas clave es crucial.
¿Qué busca al momento de seleccionar a sus ejecutivos?
Capacidad demostrada en el logro de resultados y desarrollo de equipos y subalternos ; inteligencia emocional y versatilidad probada en el manejo de conflictos. Y deben tener la capacidad de decir "no sé" o "me equivoqué". Deben también ser bilingües y preferiblemente multiculturales (esto va más allá de hablar otros idiomas, es entender otras culturas y su forma de pensar, es conocer las diferencias entre nuestras prácticas gerenciales y otras externas). Y me gustan aquellos gerentes que fácilmente se pueden poner en los zapatos de nuestros clientes.
Una característica más: habilidad para comunicarse de manera clara y concisa.
¿Qué consejos le daría a un joven profesional que está comenzando su carrera?
Conocerse a sí mismo: debe tener muy claras sus fortalezas y sus oportunidades. Y enfocarse en apalancar sus fortalezas. Existe un libro muy bueno que puede ayudar a cualquier persona a identificar estas áreas, se llama Now, Discover your strengths (Descubra sus fortalezas), que es lectura esencial para cualquier profesional antes de tomar su primer empleo. Y deben revisar estas fortalezas de forma regular, por lo menos una vez al año, siendo realistas en su evaluación. Ese realismo incluye delegar áreas débiles o elevar el nivel de las mismas para que por lo menos no sean una limitante. En mi experiencia personal la gente que hace esto tiende a tener mas éxito.
¿Cuáles instrumentos analíticos prefiere?
El Balanced Scorecard, y valoro mucho las técnicas estadísticas de Six Sigma (por ejemplo el famoso Pareto, Diagramas de Causa y Efecto, Caracterización de Procesos).
¿Por qué le gustan tanto las técnicas de Six Sigma?
Además de ser una filosofía gerencial, Six Sigma trae técnicas eficaces de análisis y resolución de problemas.
LA BERRAQUERA ES TAN IMPORTANTE COMO LA INTELIGENCIA
"La berraquera es tan importante como la inteligencia" Roberto Junguito, presidente de AeroRepública
El presidente de la aerolínea dice que la berraquera es tan importante como la inteligencia.
A Roberto Junguito lo caracterizan tres cosas: su capacidad analítica, la rigurosa organización de su labor, y su disposición a tomar riesgos. A pesar de su juventud - 36 años- desde hace rato nada como ‘pez en el agua’ en el mundo empresarial de los ‘pesos pesados’.
¿Cuáles son los ingredientes clave de su estilo gerencial?
Tengo tres: el compromiso indeclinable con la obtención de los resultados planeados, la creación y desarrollo de un equipo de alto desempeño, y la permanente y profunda comunicación de doble vía con todos los empleados de la empresa
¿Cómo estructura su agenda de trabajo?
Invierto la mitad de mi tiempo en la definición y seguimiento de proyectos muy especiales, y la otra mitad la empleo en la monitoría de los asuntos cotidianos de las áreas tradicionales.
¿En qué consiste su sistema de gestión de proyectos?
Primero, hay que partir de la definición del modelo de negocio de la empresa. Para ello hay que concretar cuál es el producto y/o servicio que se va a brindar, cuáles son sus ventajas comparativas, cuáles son sus diferenciadores, y qué habilidades especiales debe haber en la organización para que dicho modelo funcione perfectamente. Luego, sobre esa base, se determinan cuáles deben ser los proyectos -en orden de prioridad- que hay que acometer para optimizar ese modelo de negocio. Los proyectos de alto impacto son especialmente necesarios cuando una empresa tiene que emprender una gran transformación.
¿Y en qué momento aparecen los clientes, las necesidades del mercado?
Todos los modelos, todos los sistemas, todos los proyectos, tienen que partir del cliente. Siempre hay que formularse y responder con cuidado ésta pregunta: ¿Esto cómo va a afectar a los clientes?
¿A la hora de tomar decisiones, qué es lo más importante?
Tener información relevante, confiable, abundante. Sobretodo información que muestre la brecha entre lo deseado y la realidad, porque hay que concentrar los esfuerzos en esos bombillos rojos. Esos casos críticos los tratamos en detalle en los comités mensuales con los expertos de cada tema.
¿Qué busca a la hora de seleccionar a los miembros de su equipo ejecutivo del más alto nivel?
Quiero gente que no se conforme simplemente con cumplir, personas que quieran siempre correr la milla extra, gente que tenga mucha confianza en sí misma, profesionales que cuestionen mis ideas con argumentos sólidos.
¿Qué lecciones ha aprendido de sus éxitos y de sus fracasos?
De los aciertos: que al momento de decidir, cuando el análisis y la intuición muestren luz verde, hay que tomar riesgos.
De los errores: toda frustración trae valiosos aprendizajes, las equivocaciones ayudan mucho a crecer intelectual y emocionalmente.
¿Cuál consejo le da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Que en todas sus actividades corran la milla extra -que hagan ese esfuerzo adicional especial que los va a distinguir de los demás. Y que nunca olviden que la berraquera es tan importante como la inteligencia.
¿Qué le recomendaría a las universidades para mejorar la calidad de la formación empresarial de sus alumnos?
Es indispensable que los entrenen más en el desarrollo de las relaciones interpersonales, porque en la práctica es una herramienta esencial para alcanzar los objetivos.
¿Cómo define a un buen líder?
Es quien es capaz de crear una institución -algo que sea más grande y más valioso que su propia personalidad, algo que trascienda y que perdure. No creo en los líderes obsesionados con su ego.
¿A cuáles líderes admira, y porqué?
Más que a una persona en particular, admiro la visión de Bill Gates, la imaginación de Gabriel García Márquez, el buen balance entre responsabilidad social y profesional de Juanes y de Shakira, la creatividad de Leonardo da Vinci, y la perseverancia del presidente Uribe.
EL UNICO JEFE VERDADERO ES EL CLIENTE
Samuel Azout está al frente de Carulla Vivero
Las características personales que distinguen a Samuel Azout son su desbordante entusiasmo y la calidez de su trato. Atributos que transforma en poderosas herramientas empresariales.
¿Cómo describe su estilo gerencial?
Los cinco pilares filosóficos de mi estilo son: trabajo en equipo, orientación a resultados, pasión y compromiso, disciplina estratégica, y destrucción creativa (mediante la constante innovación). Y la forma en que lo pongo en práctica es siempre simple y descomplicada, sin protocolos, con alegría y mente abierta.
¿Cuáles son sus prioridades?
Tengo tres prioridades. La primera es ser el custodio de la estrategia de la empresa. La segunda es velar por que todos los miembros de la compañía produzcan efectivamente los resultados (en Carulla Vivero creemos plenamente en Dios, los demás deben traer los números que justifiquen su labor). Y mi tercera, fomentar el trabajo en equipo, porque no nos sirven los individualistas. Acá decimos que “todos nosotros somos mejor que cada uno de nosotros”.
¿Qué es para usted ser buen jefe?
Creo que no hay jefes, solo líderes, porque el único jefe verdadero es el cliente. Jefe es una palabra que denota autoridad y el liderazgo moderno es todo lo contrario, se basa más en persuasión que en coerción.
¿Cómo piensa que se debe ejercer el liderazgo en materia de recursos humanos?
Creo que el liderazgo consiste en darle poder a los demás. Los mejores líderes son los que se saben rodear bien y le dan poder a su gente. Los mejores líderes también celebran y bailan con su gente, reparten entusiasmo por todos lados, son creadores de esperanzas.
Pero el líder superior es el que es capaz de inspirar a la gente a cambiar sus hábitos, costumbres y actitudes para crear una nueva realidad, mucho mejor que la anterior. En esencia, el buen líder es un transformador.
¿Cuál es el mejor método para conocer a los clientes?
Hay que invertir mucho tiempo y dinero en investigaciones, pero la mejor fuente de información del mercado es conversar espontánea y permanentemente con los clientes.
¿Qué consejos les da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Primero: estudiar, estudiar y estudiar toda la vida. Segundo: hacerse un plan de carrera, que pueda reorientarse cuando sea necesario pero que tenga una clara y completa visión del futuro. Tercero: tomar riesgos, calculados, pero no dejar de tomarlos.
¿Qué es lo que más lo impresiona de los profesionales jóvenes y qué les hace falta?
En Colombia hay una gran ética del trabajo. Me refiero al profesionalismo de su gente. Es un enorme diferenciador positivo de país. Pregúntele a las multinacionales qué país latinoamericano ofrece el mejor recurso humano, dónde están los trabajadores más consagrados, y verá que la mayoría responden que es Colombia.
Pero nos faltan algunos valores comunitarios -cultura ciudadana, tolerancia política, respeto a los derechos civiles, reglas sociales y económicas claras y estables.
¿Qué le recomienda usted a las universidades para elevar la calidad de la formación?
Darle mayor énfasis a la responsabilidad social.
¿Qué lecciones especiales ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
De mis errores: que el exceso de confianza es muy peligroso, y que a la intuición hay que sumarle análisis y técnica. De mis aciertos: que hay que escuchar a todo el mundo, porque muy buenas ideas pueden provenir de personas inesperadas.
¿A cuáles líderes admira?
En el plano internacional, a John F. Kennedy por su carisma y su clase; a Bill Clinton por su inteligencia y elocuencia, y a Sam Walton por su liderazgo humano y su sencillez. También a Steve Jobs, porque destruye y reinventa el negocio cada cuatro años, es un verdadero fenómeno, es el campeón del cambio.
En Colombia admiro a Antanas Mockus por su liderazgo poco convencional, necesario para problemas poco convencionales como los nuestros.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Me gusta la definición del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard: “Líder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemática y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar la condición humana.”
Hoja de vida
RASTRO. Samuel Azout nació hace 47 años en Barranquilla. Estudió economía en la Universidad de Cornell (E.U.), y luego obtuvo su maestría en administración de empresas en la Universidad de Georgetown (E.U.). Su primera experiencia laboral fue como cajero a los 14 años, en el negocio de su padre -el Comisariato Vivero. En el 95 fue nombrado gerente general de esa compañía.
En el año 2000, a raíz de la fusión de Vivero con Carulla, fue designado presidente de la nueva firma. Esta empresa, que tendrá al finalizar este año 168 tiendas –en diversos formatos, y que genera 12.300 empleos directos, venderá en el 2006 un monto cercano a los 2,3 millardos.
Las características personales que distinguen a Samuel Azout son su desbordante entusiasmo y la calidez de su trato. Atributos que transforma en poderosas herramientas empresariales.
¿Cómo describe su estilo gerencial?
Los cinco pilares filosóficos de mi estilo son: trabajo en equipo, orientación a resultados, pasión y compromiso, disciplina estratégica, y destrucción creativa (mediante la constante innovación). Y la forma en que lo pongo en práctica es siempre simple y descomplicada, sin protocolos, con alegría y mente abierta.
¿Cuáles son sus prioridades?
Tengo tres prioridades. La primera es ser el custodio de la estrategia de la empresa. La segunda es velar por que todos los miembros de la compañía produzcan efectivamente los resultados (en Carulla Vivero creemos plenamente en Dios, los demás deben traer los números que justifiquen su labor). Y mi tercera, fomentar el trabajo en equipo, porque no nos sirven los individualistas. Acá decimos que “todos nosotros somos mejor que cada uno de nosotros”.
¿Qué es para usted ser buen jefe?
Creo que no hay jefes, solo líderes, porque el único jefe verdadero es el cliente. Jefe es una palabra que denota autoridad y el liderazgo moderno es todo lo contrario, se basa más en persuasión que en coerción.
¿Cómo piensa que se debe ejercer el liderazgo en materia de recursos humanos?
Creo que el liderazgo consiste en darle poder a los demás. Los mejores líderes son los que se saben rodear bien y le dan poder a su gente. Los mejores líderes también celebran y bailan con su gente, reparten entusiasmo por todos lados, son creadores de esperanzas.
Pero el líder superior es el que es capaz de inspirar a la gente a cambiar sus hábitos, costumbres y actitudes para crear una nueva realidad, mucho mejor que la anterior. En esencia, el buen líder es un transformador.
¿Cuál es el mejor método para conocer a los clientes?
Hay que invertir mucho tiempo y dinero en investigaciones, pero la mejor fuente de información del mercado es conversar espontánea y permanentemente con los clientes.
¿Qué consejos les da a los jóvenes recién egresados que están iniciando sus carreras?
Primero: estudiar, estudiar y estudiar toda la vida. Segundo: hacerse un plan de carrera, que pueda reorientarse cuando sea necesario pero que tenga una clara y completa visión del futuro. Tercero: tomar riesgos, calculados, pero no dejar de tomarlos.
¿Qué es lo que más lo impresiona de los profesionales jóvenes y qué les hace falta?
En Colombia hay una gran ética del trabajo. Me refiero al profesionalismo de su gente. Es un enorme diferenciador positivo de país. Pregúntele a las multinacionales qué país latinoamericano ofrece el mejor recurso humano, dónde están los trabajadores más consagrados, y verá que la mayoría responden que es Colombia.
Pero nos faltan algunos valores comunitarios -cultura ciudadana, tolerancia política, respeto a los derechos civiles, reglas sociales y económicas claras y estables.
¿Qué le recomienda usted a las universidades para elevar la calidad de la formación?
Darle mayor énfasis a la responsabilidad social.
¿Qué lecciones especiales ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
De mis errores: que el exceso de confianza es muy peligroso, y que a la intuición hay que sumarle análisis y técnica. De mis aciertos: que hay que escuchar a todo el mundo, porque muy buenas ideas pueden provenir de personas inesperadas.
¿A cuáles líderes admira?
En el plano internacional, a John F. Kennedy por su carisma y su clase; a Bill Clinton por su inteligencia y elocuencia, y a Sam Walton por su liderazgo humano y su sencillez. También a Steve Jobs, porque destruye y reinventa el negocio cada cuatro años, es un verdadero fenómeno, es el campeón del cambio.
En Colombia admiro a Antanas Mockus por su liderazgo poco convencional, necesario para problemas poco convencionales como los nuestros.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Me gusta la definición del Centro de Liderazgo Público de la Universidad de Harvard: “Líder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemática y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar la condición humana.”
Hoja de vida
RASTRO. Samuel Azout nació hace 47 años en Barranquilla. Estudió economía en la Universidad de Cornell (E.U.), y luego obtuvo su maestría en administración de empresas en la Universidad de Georgetown (E.U.). Su primera experiencia laboral fue como cajero a los 14 años, en el negocio de su padre -el Comisariato Vivero. En el 95 fue nombrado gerente general de esa compañía.
En el año 2000, a raíz de la fusión de Vivero con Carulla, fue designado presidente de la nueva firma. Esta empresa, que tendrá al finalizar este año 168 tiendas –en diversos formatos, y que genera 12.300 empleos directos, venderá en el 2006 un monto cercano a los 2,3 millardos.
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