1. Diagnostico del cumplimiento de requisitos de la norma ISO 9001
2. Cronograma de implementación
3. Plan de capacitación y sensibilización – medio de sensibilización
4. Manual de calidad y Caracterizaciones de procesos
5. Procedimiento de control de documentos
6. Procedimiento de control de registros
7. Planificación del SGC.
8. Procedimiento Talento Humano. Manual de funciones
9. Requisitos CLIO
10. Variables a controlar en el ambiente de trabajo.
11. Plan de Mantenimiento y Calibración.
12. Procedimiento Compras y Almacenamiento.
13. Plan de Calidad
14. Procedimiento de Producto no conforme
15. Procedimiento Auditoría interna
16. Procedimiento de Acciones Correctivas y preventivas
lunes, 30 de noviembre de 2009
martes, 17 de noviembre de 2009
Desafios del joven profesional - desde la elección del plan de desarrollo profesional hasta la gestión de la realidad
Desde el 2003 hasta el 2006, he publicado 5 artículos en www.degerencia.com/dpiorun , los mismos han superado mis expectativas pues además de sumar a la fecha casi 90.000 lectores, han sido linkeados por decenas de sitios en diversos continentes. Paralelamente he recibido cientos de mails, todos ellos con diversas consultas, pero con un patrón común, que además es el mismo que vivo en las aulas universitarias y en mi desarrollo en el management privado: “una fuerte necesidad de los jóvenes profesionales de cruzar la teoría con la realidad y entender cómo moverse en este segundo plano, que es tanto mas complejo que el meramente teórico”. Desde hace 3 años, he recopilado experiencias externas y resumido mis 25 años de experiencia personal, que dieron como resultado el libro que lleva el título de esta nota y que intentaré resumir 200 páginas en 6.
En uno de mis artículos decía: “El título universitario bajo el brazo, fiesta con amigos y familiares y al día siguiente comienza un nuevo y desafiante camino: ejercer el rol profesional en el ámbito real del trabajo.”
El primer punto es decidir si querrán poner su carrera en manos del destino y la aleatoriedad, o previamente trazar una estrategia a seguir sobre su ejercicio profesional. Para ello es menester realizar un primer análisis sobre uno mismo, su personalidad, lo que esperan de su profesión, los costos y sacrificios que está dispuesto a realizar, su valoración del tiempo libre fuera del trabajo, etc. A partir de esas definiciones, se irán induciendo posibles caminos a seguir.
El diseño de una estrategia personal de desarrollo profesional, sin dudas debe estar en línea con lo que se quiere para la vida en general. Este no es un tema menor, definir objetivos profesionales que están en contradicción con la vida personal, solo genera a corto o mediano plazo una frustración y en muchas ocasiones, tirar por la borda muchos años de sacrificios.
Es aquí donde sostengo que es fundamental un espacio de reflexión personal muy profundo, para ir definiendo -el tan simple ejercicio de escribir pero difícil de establecer-: “que quiero hacer de mi vida profesional en concordancia con mi vida personal”. Aunque los sorprenda, he escuchado y participado en charlas con alumnos, que pese a que comparten muchos años juntos en la misma universidad, esperan cosas absolutamente disímiles tanto de la vida como de la profesión.
Con este panorama ya se van planteando, las primeras bifurcaciones de los caminos posibles, sin hacer un juicio de valor sobre cada uno.
Es totalmente diferente trabajar bajo relación de dependencia, en forma independiente, por contratos para proyectos específicos, en un emprendimiento empresarial a riesgo y varias otras opciones. La clave está en determinar cómo es cada uno en cuanto a sus diferentes aristas.
Algunas preguntas que deberían responderse son:
¿Me siento cómodo recibiendo ordenes de otra persona en forma cotidiana?
¿Prefiero que me designen objetivos y luego me dejen actuar solo?
¿Estoy a gusto trabajando solitario en un tema puntual?
¿Me sale bien coordinar y motivar a otros para que trabajen?
¿Me gusta tener la responsabilidad de liderazgo?
¿Me genera más adrenalina asumir desafíos riesgosos?
¿Estoy dispuesto a arriesgar tiempo y dinero en un emprendimiento?
¿Me siento cómodo en grandes organizaciones con procesos muy pautados?
¿Necesito desarrollarme en contextos más pequeños para poder desplegar mejor mi creatividad en la tarea profesional?
Como la realidad es mas compleja e inestable que la teoría, analizar experiencias es una actividad muy enriquecedora. Una frase de cabecera que me resulta atractiva es la siguiente: “Aprenda de los errores de otros, usted nunca vivirá lo suficiente para cometerlos todos por sí mismo.... “. Dado que este es el objetivo de estas páginas, analicemos las principales variables a considerar en las diversas alternativas que surgen de las preguntas recientes mencionadas.
Algunos escenarios de ejemplos:
Trabajar como profesional independiente
El emprendimiento empresarial propio
Trabajar a una pyme
Trabajar en una gran organización
Trabajar en una consultora
No es posible en este artículo explayar las características, ventajas y desventajas de cada escenario, pero es importante que quede la claridad que cada uno requiere habilidades diferentes y tiene formas de ser vividas, que hasta llegan a ser contrapuestas entre si.
MODELO DE MADUREZ PROFESIONAL – MMP
El profesional, debe desarrollarse tanto en el plano técnico de su especialidad, como en el plano personal y actitudinal. Hoy en día es fundamental poder comprender los contextos complejos que la realidad nos presenta y tener la capacidad de gestionarlos. Esto significa ser capaz de criticar y al mismo tiempo generar la motivación propia y ajena para modificar las cosas, en pos de un objetivo digno y lograr que esto suceda exitosamente en los hechos y no solo en las palabras.
Para ello, desde los primeros escalones laborales fuera de la Universidad, será necesario desarrollar un conjunto de competencias o habilidades (utilizaremos esta última expresión), que luego en conjunto con la experiencia concreta, irán completando la mochila del capital propio (que denominamos capital intelectual), y será nuestra mejor carta de presentación.
Sostengo también que, en este marco, un profesional, termina siendo un “empresario de sí mismo”, que ofrece su trabajo basado en su capital intelectual, a quienes satisfagan las diversas condiciones que cada uno establece para realizar una labor profesional (ya sea propia o para terceros en cualquier modalidad).
En la actualidad, el principal factor para producir, es el propio ser humano, su inteligencia, su cerebro. Entre muchos notables que sustentan esta premisa, podemos citar también a Juan Pablo II, que describió: “El principal factor de producción en el pasado fue la tierra, luego el capital y hoy es el propio hombre, su conocimiento”.
Niveles de Madurez Profesional:
En este modelo que he desarrollado bajo una visión pragmática, he establecido 4 niveles de madurez profesional:
AUTOGESTION
GESTION DE EQUIPOS
GESTION TACTICA
GESTION ESTRATEGICA
Descripción por nivel:
Para el modelo completo de los 4 niveles, he definido 36 habilidades específicas a desarrollar. Dado que dicha descripción es amplia para este artículo, he resumido a continuación el objetivo que se busca en cada nivel a ejercer:
1- Autogestión
En este nivel el profesional debe poder gestionarse a sí mismo en su trabajo. Esto implica poder comprender el objetivo que se espera de él, dimensionar adecuadamente el esfuerzo que demandará, planificar su dedicación a diferentes tareas, auto-controlarse, buscar información que necesite para su ejecución y documentar el trabajo realizado llegando a cumplir exitosamente el objetivo solicitado, en tiempo, forma y calidad. En este nivel el profesional actúa como una unidad de producción individual y muy eficiente. Es importante destacar que: NO todo aquel que por el simple hecho de trabajar solo, forma parte de este nivel. Muchos aun no han accedido a él.
2- Gestión de equipos
En este nivel, el profesional debe en primer lugar, poder formar parte de un equipo lo cual implica trabajar estrechamente y en cooperación con otras personas. Si también tiene la responsabilidad de liderar al equipo, deberá poder establecer planes con la división del trabajo por integrante, pautas de control de tiempos y calidad, mantener la motivación personal de los miembros, brindarles seguridad y respaldo en momentos de crisis, siempre en pos de lograr óptimamente el objetivo final planteado para el equipo. Para ello es fundamental contar con sólidas habilidades técnicas de gestión de equipos y un alto grado de control emocional pues no solamente lidiará con su propio ser, sino con cada persona individual que forme parte del equipo, además de muchas otras variables externas.
3- Gestión táctica
En este nivel el profesional debe poder gestionar todas las herramientas de control, metodologías de gestión y técnicas de negociación y resolución de conflictos, con el fin de garantizar el cumplimiento de planes establecidos y sus objetivos esperados. Para ello, deberá tomar decisiones en situaciones de incertidumbre, administrar recursos económicos escasos, gestionar resultados por indicadores y relaciones de negociación con agentes externos a la organización, que tienen influencia en la ejecución de los planes de acción establecidos. La gestión táctica la deberá ejecutar normalmente, a nivel de gerencias o sectores de la organización y su fundamento es garantizar el logro de los objetivos de corto y mediano plazo que forman parte de la cadena crítica de éxitos que sustentarán la estrategia global.
4- Gestión estratégica
En este nivel el profesional debe poder diseñar un plan global para establecer una posición favorable de la organización. La Estrategia Empresarial, es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas, los planes y recursos para alcanzar estos objetivos. Para ello el profesional en su rol de manager, deberá supervisar el avance del plan estratégico global y la supervisión de las diversas tácticas que se operan en el nivel gerencial, tendrá siempre una visión de impactos a mediano y largo plazo de cada decisión presente que se tome en la organización, protegerá el valor del capital tangible e intangible, promoverá el desarrollo de niveles gerenciales y deberá custodiar y fortalecer en forma permanente el plan de negocios de la empresa y los objetivos estratégicos organizacionales establecidos. Esta gestión se realiza en los niveles de dirección.
Un análisis sobre este modelo, en el paradigma de las organizaciones modernas, es que el crecimiento profesional, “no siempre” debe darse en forma vertical, sino que desarrollando un gran expertise en algún nivel en particular, se puede crecer y tener un rol preponderante y crítico, siendo en muchos casos más valioso que un jefe en el organigrama.
Gestión de la realidad
Mientras que las personas estén convencidas (y lo vemos a diario) de que, una idea que tengan con mucha convicción y un prolijo plan en condiciones ideales, será suficiente para el éxito, entonces ese puede ser el primer paso para el comienzo de una frustración. Nuestro apasionante presente, nos enfrenta a situaciones realmente sorprendentes, donde la incertidumbre es un eje crítico de todo comportamiento, por eso es fundamental tener en cuenta los mecanismos internos que apliquemos para tomar decisiones en cada paso que demos, (tal como explicábamos en otro articulo, las diferentes consecuencias que produce un pequeño desvío en una decisión), puesto que la realidad tiene ribetes muy complejos, más en la medida que intervengan variables que no controlamos en una situación y otras personas donde tampoco controlamos su comportamiento y sus emociones internas. Sabemos que las personas responden mayoritariamente en forma directa a sus emociones, suprimiendo (en forma que podría sorprender), la racionalidad adecuada para lograr la mejor manera de resolver una situación en favor de ellos mismos. Este sesgo en lo individual, se multiplica y potencia en una organización, creando así lo que se denomina culturas organizacionales, que no siempre privilegian la mejor forma de conseguir los objetivos planteados.
Por eso, es necesario trabajar considerando que “la realidad existe” y no bajo un manto de ingenuidad sobre nuestros planes ideales. Con esta premisa, tal como se gestiona el dinero, el conocimiento, los recursos humanos, etc. debemos disponer de mecanismos, conductas, prácticas y actitudes, con el fin gestionar la realidad (desde ya, no como una ciencia exacta) para ir llevando cada variable que la afecte, hacia el comportamiento más beneficioso posible para nuestro objetivo (sabiendo también que No llegar al 100% es parte esperada de la realidad).
Veamos algunos tópicos:
Estos son algunos de los tópicos que deben ser considerados y gestionados en un entorno real de trabajo. En este articulo no bajaremos a detalle cada uno, pero es importante tener una clara visión de cómo estos tópico (no solo no deben ser ignorados), sino cómo se unen con cada persona en particular y el modelo de madurez profesional.
Resolver problemas
Lograr objetivos
Sentimiento de Carga de trabajo versus trabajo real
Relaciones humanas
Red de contactos
Emociones y negociación
Desarrollar talentos
Culturas organizacionales y regionales
Conclusión
Una irónica frase de Woody Alen, dice algo así: "Estamos frente a dos caminos posibles que se bifurcan, uno lleva a la desilusión y la desesperanza, y el otro al caos total. “Esperemos que Dios nos ilumine para elegir el camino correcto”.
Para NO llegar nunca a esta situación, sin dudas habrá que hacer muchas cosas antes, no solo para evitarla, sino fundamentalmente para lograr los objetivos propuestos. Si debiéramos enfrentamos con caminos alternativos, esperemos que sean con diferentes opciones realmente positivas y todas satisfactorias.
En uno de mis artículos decía: “El título universitario bajo el brazo, fiesta con amigos y familiares y al día siguiente comienza un nuevo y desafiante camino: ejercer el rol profesional en el ámbito real del trabajo.”
El primer punto es decidir si querrán poner su carrera en manos del destino y la aleatoriedad, o previamente trazar una estrategia a seguir sobre su ejercicio profesional. Para ello es menester realizar un primer análisis sobre uno mismo, su personalidad, lo que esperan de su profesión, los costos y sacrificios que está dispuesto a realizar, su valoración del tiempo libre fuera del trabajo, etc. A partir de esas definiciones, se irán induciendo posibles caminos a seguir.
El diseño de una estrategia personal de desarrollo profesional, sin dudas debe estar en línea con lo que se quiere para la vida en general. Este no es un tema menor, definir objetivos profesionales que están en contradicción con la vida personal, solo genera a corto o mediano plazo una frustración y en muchas ocasiones, tirar por la borda muchos años de sacrificios.
Es aquí donde sostengo que es fundamental un espacio de reflexión personal muy profundo, para ir definiendo -el tan simple ejercicio de escribir pero difícil de establecer-: “que quiero hacer de mi vida profesional en concordancia con mi vida personal”. Aunque los sorprenda, he escuchado y participado en charlas con alumnos, que pese a que comparten muchos años juntos en la misma universidad, esperan cosas absolutamente disímiles tanto de la vida como de la profesión.
Con este panorama ya se van planteando, las primeras bifurcaciones de los caminos posibles, sin hacer un juicio de valor sobre cada uno.
Es totalmente diferente trabajar bajo relación de dependencia, en forma independiente, por contratos para proyectos específicos, en un emprendimiento empresarial a riesgo y varias otras opciones. La clave está en determinar cómo es cada uno en cuanto a sus diferentes aristas.
Algunas preguntas que deberían responderse son:
¿Me siento cómodo recibiendo ordenes de otra persona en forma cotidiana?
¿Prefiero que me designen objetivos y luego me dejen actuar solo?
¿Estoy a gusto trabajando solitario en un tema puntual?
¿Me sale bien coordinar y motivar a otros para que trabajen?
¿Me gusta tener la responsabilidad de liderazgo?
¿Me genera más adrenalina asumir desafíos riesgosos?
¿Estoy dispuesto a arriesgar tiempo y dinero en un emprendimiento?
¿Me siento cómodo en grandes organizaciones con procesos muy pautados?
¿Necesito desarrollarme en contextos más pequeños para poder desplegar mejor mi creatividad en la tarea profesional?
Como la realidad es mas compleja e inestable que la teoría, analizar experiencias es una actividad muy enriquecedora. Una frase de cabecera que me resulta atractiva es la siguiente: “Aprenda de los errores de otros, usted nunca vivirá lo suficiente para cometerlos todos por sí mismo.... “. Dado que este es el objetivo de estas páginas, analicemos las principales variables a considerar en las diversas alternativas que surgen de las preguntas recientes mencionadas.
Algunos escenarios de ejemplos:
Trabajar como profesional independiente
El emprendimiento empresarial propio
Trabajar a una pyme
Trabajar en una gran organización
Trabajar en una consultora
No es posible en este artículo explayar las características, ventajas y desventajas de cada escenario, pero es importante que quede la claridad que cada uno requiere habilidades diferentes y tiene formas de ser vividas, que hasta llegan a ser contrapuestas entre si.
MODELO DE MADUREZ PROFESIONAL – MMP
El profesional, debe desarrollarse tanto en el plano técnico de su especialidad, como en el plano personal y actitudinal. Hoy en día es fundamental poder comprender los contextos complejos que la realidad nos presenta y tener la capacidad de gestionarlos. Esto significa ser capaz de criticar y al mismo tiempo generar la motivación propia y ajena para modificar las cosas, en pos de un objetivo digno y lograr que esto suceda exitosamente en los hechos y no solo en las palabras.
Para ello, desde los primeros escalones laborales fuera de la Universidad, será necesario desarrollar un conjunto de competencias o habilidades (utilizaremos esta última expresión), que luego en conjunto con la experiencia concreta, irán completando la mochila del capital propio (que denominamos capital intelectual), y será nuestra mejor carta de presentación.
Sostengo también que, en este marco, un profesional, termina siendo un “empresario de sí mismo”, que ofrece su trabajo basado en su capital intelectual, a quienes satisfagan las diversas condiciones que cada uno establece para realizar una labor profesional (ya sea propia o para terceros en cualquier modalidad).
En la actualidad, el principal factor para producir, es el propio ser humano, su inteligencia, su cerebro. Entre muchos notables que sustentan esta premisa, podemos citar también a Juan Pablo II, que describió: “El principal factor de producción en el pasado fue la tierra, luego el capital y hoy es el propio hombre, su conocimiento”.
Niveles de Madurez Profesional:
En este modelo que he desarrollado bajo una visión pragmática, he establecido 4 niveles de madurez profesional:
AUTOGESTION
GESTION DE EQUIPOS
GESTION TACTICA
GESTION ESTRATEGICA
Descripción por nivel:
Para el modelo completo de los 4 niveles, he definido 36 habilidades específicas a desarrollar. Dado que dicha descripción es amplia para este artículo, he resumido a continuación el objetivo que se busca en cada nivel a ejercer:
1- Autogestión
En este nivel el profesional debe poder gestionarse a sí mismo en su trabajo. Esto implica poder comprender el objetivo que se espera de él, dimensionar adecuadamente el esfuerzo que demandará, planificar su dedicación a diferentes tareas, auto-controlarse, buscar información que necesite para su ejecución y documentar el trabajo realizado llegando a cumplir exitosamente el objetivo solicitado, en tiempo, forma y calidad. En este nivel el profesional actúa como una unidad de producción individual y muy eficiente. Es importante destacar que: NO todo aquel que por el simple hecho de trabajar solo, forma parte de este nivel. Muchos aun no han accedido a él.
2- Gestión de equipos
En este nivel, el profesional debe en primer lugar, poder formar parte de un equipo lo cual implica trabajar estrechamente y en cooperación con otras personas. Si también tiene la responsabilidad de liderar al equipo, deberá poder establecer planes con la división del trabajo por integrante, pautas de control de tiempos y calidad, mantener la motivación personal de los miembros, brindarles seguridad y respaldo en momentos de crisis, siempre en pos de lograr óptimamente el objetivo final planteado para el equipo. Para ello es fundamental contar con sólidas habilidades técnicas de gestión de equipos y un alto grado de control emocional pues no solamente lidiará con su propio ser, sino con cada persona individual que forme parte del equipo, además de muchas otras variables externas.
3- Gestión táctica
En este nivel el profesional debe poder gestionar todas las herramientas de control, metodologías de gestión y técnicas de negociación y resolución de conflictos, con el fin de garantizar el cumplimiento de planes establecidos y sus objetivos esperados. Para ello, deberá tomar decisiones en situaciones de incertidumbre, administrar recursos económicos escasos, gestionar resultados por indicadores y relaciones de negociación con agentes externos a la organización, que tienen influencia en la ejecución de los planes de acción establecidos. La gestión táctica la deberá ejecutar normalmente, a nivel de gerencias o sectores de la organización y su fundamento es garantizar el logro de los objetivos de corto y mediano plazo que forman parte de la cadena crítica de éxitos que sustentarán la estrategia global.
4- Gestión estratégica
En este nivel el profesional debe poder diseñar un plan global para establecer una posición favorable de la organización. La Estrategia Empresarial, es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas, los planes y recursos para alcanzar estos objetivos. Para ello el profesional en su rol de manager, deberá supervisar el avance del plan estratégico global y la supervisión de las diversas tácticas que se operan en el nivel gerencial, tendrá siempre una visión de impactos a mediano y largo plazo de cada decisión presente que se tome en la organización, protegerá el valor del capital tangible e intangible, promoverá el desarrollo de niveles gerenciales y deberá custodiar y fortalecer en forma permanente el plan de negocios de la empresa y los objetivos estratégicos organizacionales establecidos. Esta gestión se realiza en los niveles de dirección.
Un análisis sobre este modelo, en el paradigma de las organizaciones modernas, es que el crecimiento profesional, “no siempre” debe darse en forma vertical, sino que desarrollando un gran expertise en algún nivel en particular, se puede crecer y tener un rol preponderante y crítico, siendo en muchos casos más valioso que un jefe en el organigrama.
Gestión de la realidad
Mientras que las personas estén convencidas (y lo vemos a diario) de que, una idea que tengan con mucha convicción y un prolijo plan en condiciones ideales, será suficiente para el éxito, entonces ese puede ser el primer paso para el comienzo de una frustración. Nuestro apasionante presente, nos enfrenta a situaciones realmente sorprendentes, donde la incertidumbre es un eje crítico de todo comportamiento, por eso es fundamental tener en cuenta los mecanismos internos que apliquemos para tomar decisiones en cada paso que demos, (tal como explicábamos en otro articulo, las diferentes consecuencias que produce un pequeño desvío en una decisión), puesto que la realidad tiene ribetes muy complejos, más en la medida que intervengan variables que no controlamos en una situación y otras personas donde tampoco controlamos su comportamiento y sus emociones internas. Sabemos que las personas responden mayoritariamente en forma directa a sus emociones, suprimiendo (en forma que podría sorprender), la racionalidad adecuada para lograr la mejor manera de resolver una situación en favor de ellos mismos. Este sesgo en lo individual, se multiplica y potencia en una organización, creando así lo que se denomina culturas organizacionales, que no siempre privilegian la mejor forma de conseguir los objetivos planteados.
Por eso, es necesario trabajar considerando que “la realidad existe” y no bajo un manto de ingenuidad sobre nuestros planes ideales. Con esta premisa, tal como se gestiona el dinero, el conocimiento, los recursos humanos, etc. debemos disponer de mecanismos, conductas, prácticas y actitudes, con el fin gestionar la realidad (desde ya, no como una ciencia exacta) para ir llevando cada variable que la afecte, hacia el comportamiento más beneficioso posible para nuestro objetivo (sabiendo también que No llegar al 100% es parte esperada de la realidad).
Veamos algunos tópicos:
Estos son algunos de los tópicos que deben ser considerados y gestionados en un entorno real de trabajo. En este articulo no bajaremos a detalle cada uno, pero es importante tener una clara visión de cómo estos tópico (no solo no deben ser ignorados), sino cómo se unen con cada persona en particular y el modelo de madurez profesional.
Resolver problemas
Lograr objetivos
Sentimiento de Carga de trabajo versus trabajo real
Relaciones humanas
Red de contactos
Emociones y negociación
Desarrollar talentos
Culturas organizacionales y regionales
Conclusión
Una irónica frase de Woody Alen, dice algo así: "Estamos frente a dos caminos posibles que se bifurcan, uno lleva a la desilusión y la desesperanza, y el otro al caos total. “Esperemos que Dios nos ilumine para elegir el camino correcto”.
Para NO llegar nunca a esta situación, sin dudas habrá que hacer muchas cosas antes, no solo para evitarla, sino fundamentalmente para lograr los objetivos propuestos. Si debiéramos enfrentamos con caminos alternativos, esperemos que sean con diferentes opciones realmente positivas y todas satisfactorias.
jueves, 29 de octubre de 2009
EL MARKETING VIRAL CONTAGIA EL MARKETING SOCIAL* CASO DOVE
A pesar que desde hace más de 4 décadas el marketing social se ha convertido en una herramienta muy usada por las empresas modernas, es desde hace poco más de 5 o 10 años que se ha visto como un auténtico vehículo de diferenciación. Desde su surgimiento, ha utilizado las técnicas del marketing para reformar actitudes, hábitos y prácticas culturales arraigadas en las distintas comunidades del mundo, para así lograr un bien social común. De ahí que es habitual considerar el marketing social como aquel orientado a la beneficencia, proyectos de salud, educación, nutrición y otros.
Pero... ¿por qué funciona este tipo de marketing? No perdamos de vista que el ser humano por naturaleza es un ser social que interactúa generalmente buscando un bien común; es el principio básico que ayudó a catapultar a la humanidad. Sin él, los pueblos no hubieran resurgido, y las ciudades jamás habrían existido. Es así como todos nosotros tenemos dentro un instinto natural por ayudar a nuestra sociedad, a los necesitados y a cualquiera que esté en problemas. En el mercado, cuando un grupo objetivo identifica una marca ayudando de manera auténtica a una sociedad, grupo, o causa, el instinto de supervivencia grupal se asoma para apreciar con complacencia lo que está ocurriendo. De inmediato, la marca se convertirá un aliado natural del cliente potencial.
Sin embargo, se debe tener mucho cuidado, porque las marcas no deben caer en el error de ser percibidas como capitalistas interesadas en aprovecharse de ese noble instinto social del ser humano para propulsar sus ventas. De eso puede hablar muy bien Dove. Esta multinacional creó una estrategia social muy fuerte, la cual llamó 'campaign for real beauty' (Campaña por La Belleza Real). Ésta tenía como objeto concientizar a las mujeres modernas para no dejarse influenciar por la belleza 'plástica' que hoy en día quieren imponer los medios de comunicación y muchísimos productos. La campaña empezó muy bien; eran comerciales realmente emotivos e impactantes que llamaron la atención de muchas mujeres por sentirse identificadas con la causa. Esto hizo que la campaña fuera un éxito.
En el comercial se ve una pequeña niña rubia que sonríe por unos segundos y, luego, empiezan a aparecer rápidamente cientos de comerciales de t.v, videos musicales y publicidad en general que muestran imágenes de mujeres con cuerpos delgados y perfectos. También se observan videos de mujeres publicitando pastillas para adelgazar, operaciones de cirugía plástica y, al final, unas niñas pequeñas para representan a tus hijas. Sigue, por tanto, el mensaje final: 'Talk to your daughter before beauty industry does' (Habla con tu hija antes que la industria de la belleza lo haga).
La campaña tuvo muy buena aceptación a nivel internacional, pero surgió un 'pequeñísimo' problema. Resulta que Greenpeace no creyó que Unilever (la propietaria de la marca Dove) estuviera actuando éticamente, y aseguraron que era 'hipócrita' de parte de ellos porque si eran la principal empresa compradora de aceite de palma y responsable de la deforestación del sureste asiático, no deberían usar esta herramienta de mercadeo. Según Greenpeace, era un engaño de parte de Dove; por un lado querían hacer un bien social, pero por el otro, estaban acabando con el bosque asiático. Para contrarrestar la aparente falta de ética, Greenpeace lanzó contra Unilever una campaña viral por Internet. Como su nombre lo indica, esta campaña se propagó rápidamente como un virus por todo el mundo, en buena medida porque aprovechó de manera estratégica el mismo concepto creativo que había utilizado Dove, lo que causó una gran conmoción a nivel internacional.
El comercial de Greenpeace muestra una niña asiática muy triste por unos segundos. Luego comienzan a aparecer imágenes de bosques y animales silvestres que viven en ellos. Inmediatamente, lo daños forestales causados por la tala de árboles de aceite de palma que compra en su mayoría la empresa Dove. Al final aparece la misma niña y un mensaje: '98% of Indonesia's lowland forest will be gone by the time Azízah is 25. Most is destroyed to make palm oil, which is used in Dove products. Talk to Dove before it's too late' (El 98% del bosque de las tierras bajas de Indonesia se habrá ido para cuando Azizah -la niña del comercial- cumpla 25. La mayoría es destruido para hacer el aceite de palma que es usado en los productos de Dove. Habla con Dove antes que sea demasiado tarde).
El mensaje de Greenpeace es 'No lances piedras cuando tienes tejado de vidrio', desacreditando por completo la campaña social emprendida por Dove.
La campaña viral tuvo tanto éxito que los directivos de Unilever Internacional no tuvieron mas remedio que acceder a dialogar y negociar con Greenpeace. Recibieron millones de cartas y correos electrónicos de protesta por la deforestación en Indonesia; tal como quería Greenpeace, la gente comprendió el mensaje y habló con Dove antes que fuera demasiado tarde.
La negociación de las 2 empresas estuvo basada en 4 puntos de discusión los cuales se resolvieron así:
En primer lugar, Unilever está de acuerdo con apoyar una prórroga inmediata de la deforestación de bosques de palma en el Sur Este de Asia.
En segundo lugar, la empresa también está de acuerdo con usar su liderazgo dentro de la industria para 'agresivamente' construir una coalición de organizaciones que apoyen la prorroga. Convencerán a todos los actores principales, incluyendo Kraft, Nestlé y Cadbury.
En tercer lugar, convinieron en que presionarían a sus proveedores de aceite de palma en Indonesia para que prorroguen la tala de los bosques.
Finalmente, Unilever convino en que ellos convencerían al gobierno indonesio para que apoyen la causa inmediatamente.
... como dice Greenpeace, nada mal para una campaña de dos semanas.
Moraleja:
El marketing social es efectivo si no tienes el tejado de vidrio.
El marketing viral por Internet es capaz de acabar por completo con marcas o campañas enteras. También lo contrario: es capaz de posicionarlas.
Pero... ¿por qué funciona este tipo de marketing? No perdamos de vista que el ser humano por naturaleza es un ser social que interactúa generalmente buscando un bien común; es el principio básico que ayudó a catapultar a la humanidad. Sin él, los pueblos no hubieran resurgido, y las ciudades jamás habrían existido. Es así como todos nosotros tenemos dentro un instinto natural por ayudar a nuestra sociedad, a los necesitados y a cualquiera que esté en problemas. En el mercado, cuando un grupo objetivo identifica una marca ayudando de manera auténtica a una sociedad, grupo, o causa, el instinto de supervivencia grupal se asoma para apreciar con complacencia lo que está ocurriendo. De inmediato, la marca se convertirá un aliado natural del cliente potencial.
Sin embargo, se debe tener mucho cuidado, porque las marcas no deben caer en el error de ser percibidas como capitalistas interesadas en aprovecharse de ese noble instinto social del ser humano para propulsar sus ventas. De eso puede hablar muy bien Dove. Esta multinacional creó una estrategia social muy fuerte, la cual llamó 'campaign for real beauty' (Campaña por La Belleza Real). Ésta tenía como objeto concientizar a las mujeres modernas para no dejarse influenciar por la belleza 'plástica' que hoy en día quieren imponer los medios de comunicación y muchísimos productos. La campaña empezó muy bien; eran comerciales realmente emotivos e impactantes que llamaron la atención de muchas mujeres por sentirse identificadas con la causa. Esto hizo que la campaña fuera un éxito.
En el comercial se ve una pequeña niña rubia que sonríe por unos segundos y, luego, empiezan a aparecer rápidamente cientos de comerciales de t.v, videos musicales y publicidad en general que muestran imágenes de mujeres con cuerpos delgados y perfectos. También se observan videos de mujeres publicitando pastillas para adelgazar, operaciones de cirugía plástica y, al final, unas niñas pequeñas para representan a tus hijas. Sigue, por tanto, el mensaje final: 'Talk to your daughter before beauty industry does' (Habla con tu hija antes que la industria de la belleza lo haga).
La campaña tuvo muy buena aceptación a nivel internacional, pero surgió un 'pequeñísimo' problema. Resulta que Greenpeace no creyó que Unilever (la propietaria de la marca Dove) estuviera actuando éticamente, y aseguraron que era 'hipócrita' de parte de ellos porque si eran la principal empresa compradora de aceite de palma y responsable de la deforestación del sureste asiático, no deberían usar esta herramienta de mercadeo. Según Greenpeace, era un engaño de parte de Dove; por un lado querían hacer un bien social, pero por el otro, estaban acabando con el bosque asiático. Para contrarrestar la aparente falta de ética, Greenpeace lanzó contra Unilever una campaña viral por Internet. Como su nombre lo indica, esta campaña se propagó rápidamente como un virus por todo el mundo, en buena medida porque aprovechó de manera estratégica el mismo concepto creativo que había utilizado Dove, lo que causó una gran conmoción a nivel internacional.
El comercial de Greenpeace muestra una niña asiática muy triste por unos segundos. Luego comienzan a aparecer imágenes de bosques y animales silvestres que viven en ellos. Inmediatamente, lo daños forestales causados por la tala de árboles de aceite de palma que compra en su mayoría la empresa Dove. Al final aparece la misma niña y un mensaje: '98% of Indonesia's lowland forest will be gone by the time Azízah is 25. Most is destroyed to make palm oil, which is used in Dove products. Talk to Dove before it's too late' (El 98% del bosque de las tierras bajas de Indonesia se habrá ido para cuando Azizah -la niña del comercial- cumpla 25. La mayoría es destruido para hacer el aceite de palma que es usado en los productos de Dove. Habla con Dove antes que sea demasiado tarde).
El mensaje de Greenpeace es 'No lances piedras cuando tienes tejado de vidrio', desacreditando por completo la campaña social emprendida por Dove.
La campaña viral tuvo tanto éxito que los directivos de Unilever Internacional no tuvieron mas remedio que acceder a dialogar y negociar con Greenpeace. Recibieron millones de cartas y correos electrónicos de protesta por la deforestación en Indonesia; tal como quería Greenpeace, la gente comprendió el mensaje y habló con Dove antes que fuera demasiado tarde.
La negociación de las 2 empresas estuvo basada en 4 puntos de discusión los cuales se resolvieron así:
En primer lugar, Unilever está de acuerdo con apoyar una prórroga inmediata de la deforestación de bosques de palma en el Sur Este de Asia.
En segundo lugar, la empresa también está de acuerdo con usar su liderazgo dentro de la industria para 'agresivamente' construir una coalición de organizaciones que apoyen la prorroga. Convencerán a todos los actores principales, incluyendo Kraft, Nestlé y Cadbury.
En tercer lugar, convinieron en que presionarían a sus proveedores de aceite de palma en Indonesia para que prorroguen la tala de los bosques.
Finalmente, Unilever convino en que ellos convencerían al gobierno indonesio para que apoyen la causa inmediatamente.
... como dice Greenpeace, nada mal para una campaña de dos semanas.
Moraleja:
El marketing social es efectivo si no tienes el tejado de vidrio.
El marketing viral por Internet es capaz de acabar por completo con marcas o campañas enteras. También lo contrario: es capaz de posicionarlas.
EL RENACER DE PUMA
Un jóven de 30 años entendió que todo el problema estaba alrededor de la marca.
Hace 60 años, dos hermanos, Adolf y Rudolf Dassler, crearon lo que hoy son dos emporios del calzado deportivo: Adidas y Puma, respectivamente. Ambos, se odiaron hasta lo inhumano por culpa de la brutal competencia comercial de las dos compañías; recurrieron a los más turbios tejemanejes, a métodos mafiosos y triquiñuelas de arrabal para descabalgar al rival y colocar a sus compañías en la cumbre.
La empresa de Adolf (Adidas) ha llegado a ser más grande, vendiendo aproximadamente 4 veces más que la de Rudolf. La de éste último, en los 90's, llegó a su punto más crítico. Desde 1985 y durante 8 años consecutivos, experimentó pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. En 1993 la gerencia parecía incapaz de descubrir qué era lo que pasaba, mientras las pérdidas ascendían a 250 millones de dólares, y la imagen de empresa se deterioraba día a día. Se le entregó entonces, el timón de la compañía a un joven alemán de 30 años llamado Jochen Zeitz, quién había sido formado entre Alemania, Francia y Los Estados Unidos.
Zeitz ingresó al departamento de marketing de la compañía y la encontró muy burocrática, y tradicionalista... muy alemana: 'nuestro director de exportaciones a duras penas podía hablar inglés', comentó en una entrevista con the timesonline. En sólo 2 años la empresa había tenido tres directores generales distintos y todos habían recomendado a Zeitz cuando salieron. La organización fue adquirida entonces por un sueco que le pidió a Zeitz que hiciera una presentación acerca de las causas del desastre. La presentación le dio el trabajo. 'Todo el mundo pensó que yo iba a durar 6 meses', recuerda, pero ya lleva 18 años en el cargo.
Zeitz tenía una visión clara: quería reposicionar la marca de Puma, basándola en el concepto de 'estilo de vida deportivo'; en él confluía el deporte, el estilo de vida y la moda; quería que fuera una marca 'cool', por lo que el branding sería entonces la manera como Zeitz planeaba sacar a Puma de la olla. Para ello, se apoyó en Antonio Bertone, quien para el momento tenía sólo 22 años (3 años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la organización).
¿CÓMO FUNCIONÓ LA ESTRATEGIA? (un plan de tres fases)
El nuevo director y su equipo eran conscientes que el saneamiento tomaría largos años, pero confiaron el esfuerzo en un plan lógico: primero debían asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca, segundo, reposicionar la marca Puma, y tercero, convertir a Puma en la marca más deseable y rentable.
Sin embargo, el equipo se dio cuenta que lo más difícil era ganarse la confianza de los trabajadores. Luego de 8 años de pérdidas y reveses, la motivación de los empleados estaba en cero. Por tanto, después de haber tomado varias medidas correspondientes a la primera fase, decidieron reposicionar la imagen de la marca dentro de sus instalaciones, lo cual resultaba obligatorio si se quería tener éxito.
La primera fase avanzó entonces a la sombra de medidas drásticas. En los primeros 6 meses la organización se basó en la racionalización para tornarla rentable; los empleados se redujeron a la mitad, se eliminó un nivel completo de vice-presidentes y gerentes regionales, se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el outsourcing para la producción, especialmente en Asia. Además, descentralizó la compañía abriendo tres oficinas centrales: una en Alemania, otra en Estados Unidos y otra en Hong Kong. La estructura de liderazgo se agilizó y amplió a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, donde participaban varios integrantes de las tres oficinas centrales.
La primera fase dio resultado: después del primer año, Puma dejó de dar pérdidas por primera vez en 8 años; en 1994 ya se encontraba libre de pérdidas y en 1997 entró al índice bursátil MDAX, donde figuran las empresas alemanas con mayor transacciones y capitalización en el mercado.
La segunda fase, que comenzó a partir de 1997, pretendía transformar a Puma en la marca deportiva más 'cool' del planeta; debían diferenciarse y creían firmemente que ese era el camino. Bertone confiaba en que había una mayor conciencia por lo estético, lo que ayudó a apalancar el concepto de 'cool'. Las zapatillas y todos los accesorios se empezaron a diseñar para reflejar una fusión entre el deporte, un estilo de vida y la moda. Era el concepto de 'estilo de vida deportivo' que intentaban posicionar a través de la marca y varias sub-marcas. Es una filosofía que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa; un estilo de vida 'cool' que, sin embargo, no olvida el compromiso con el desempeño competitivo. Para lograrlo, se hicieron inversiones en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing. Se siguió una estrategia de diversificación en la que se crearon sub-marcas para conectar mejor con necesidades de segmentos específicos. Esto hizo que Puma se convirtiera en una empresa orientada al marketing pero, mucho más allá de eso, fueron los primeros del mercado que se enfocaron en el estilo de vida de sus potenciales clientes a partir de microsegmentos antes que en el mismo producto.
En la etapa de lanzamiento de esa segunda fase, Puma evitó el error de la 'segmentación masiva'; ésta se basa en llegarle a mucha gente con mensajes diferenciados, lo cual, según la consultora, Arthur D. Little, suele generar más pérdidas que oportunidades. Puma en cambio se enfocó en microsegmentos a los cuales les llegaban con productos y tácticas de comunicación específicas. Por ejemplo, le llegó a la comunidad gay, y también a la gran franja de consumidores de 15 a 35 años a través de submarcas tales como: Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport. El sitio en Internet por ejemplo, ofrece puertas de acceso diferentes según los intereses y estilo de vida de cada persona.
Las tácticas que viabilizaron la estrategia tuvieron que ver con patrocinio de marca a través de deportistas en ascenso con una actitud no convencional para que pudieran reflejar lo que la marca pretendía. Así mismo, patrocinaron a celebridades del espectáculo, de la música pop y la moda. Patrocinaron a Serena Williams en el 2002 cuando ganó el Abierto de los Estados Unidos vestida con un 'catsuit' negro especialmente diseñado para ella. Contrataron a supermodelos, y hasta a una estrella del motocross para vincular la marca a los deportes extremos. Patrocinaron equipos de futbol reconocidos en Europa, África y America Latina; boxeadores, equipos de básquet, de la NBA y la fórmula 1.
En la última etapa, que era la de consolidación de marca para que fuera la más deseable y rentable, decidieron que la bandera estratégica serían unos 'concept stores' (tiendas concepto) alrededor del mundo. Éstas representaron lo 'cool' de la marca, los estilos de vida y las submarcas en cada ambiente. Fueron la punta de lanza de la compañía porque en cada rincón se respiraba el estilo de vida 'cool' que pretendía proyectar la marca.
La historia lógicamente tiene un final feliz. En 2003, las acciones de Puma tuvieron un alza sin precedentes (115%). Entre 2003 y 2004 crecieron más de un 140%, mucho más que Nike, Reebok, Adidas y New Balance; y además, están hoy en día muy bien posicionados en 80 países.
Zeitz mantiene el contrato de CEO de la compañía. Ha sido tan exitoso que ahora Nike y Adidas siguen sus pasos en relación a la estrategia de estilo de vida deportivo, a pesar que Puma sigue estando por detrás de ellas en ingresos.
Se convirtió en la persona más joven que jamás haya cotizado en la bolsa alemana, gana actualmente 10.65 millones de euros al año (más de 30,000 millones de pesos), ama su BlackBerry, nunca usa corbatas, tiene un Land Rover Defender blanco, y todos los años viaja a una casa que posee en Kenia (África) para descansar y apartarse del mundo.
Hace 60 años, dos hermanos, Adolf y Rudolf Dassler, crearon lo que hoy son dos emporios del calzado deportivo: Adidas y Puma, respectivamente. Ambos, se odiaron hasta lo inhumano por culpa de la brutal competencia comercial de las dos compañías; recurrieron a los más turbios tejemanejes, a métodos mafiosos y triquiñuelas de arrabal para descabalgar al rival y colocar a sus compañías en la cumbre.
La empresa de Adolf (Adidas) ha llegado a ser más grande, vendiendo aproximadamente 4 veces más que la de Rudolf. La de éste último, en los 90's, llegó a su punto más crítico. Desde 1985 y durante 8 años consecutivos, experimentó pérdidas y estaba virtualmente en bancarrota. En 1993 la gerencia parecía incapaz de descubrir qué era lo que pasaba, mientras las pérdidas ascendían a 250 millones de dólares, y la imagen de empresa se deterioraba día a día. Se le entregó entonces, el timón de la compañía a un joven alemán de 30 años llamado Jochen Zeitz, quién había sido formado entre Alemania, Francia y Los Estados Unidos.
Zeitz ingresó al departamento de marketing de la compañía y la encontró muy burocrática, y tradicionalista... muy alemana: 'nuestro director de exportaciones a duras penas podía hablar inglés', comentó en una entrevista con the timesonline. En sólo 2 años la empresa había tenido tres directores generales distintos y todos habían recomendado a Zeitz cuando salieron. La organización fue adquirida entonces por un sueco que le pidió a Zeitz que hiciera una presentación acerca de las causas del desastre. La presentación le dio el trabajo. 'Todo el mundo pensó que yo iba a durar 6 meses', recuerda, pero ya lleva 18 años en el cargo.
Zeitz tenía una visión clara: quería reposicionar la marca de Puma, basándola en el concepto de 'estilo de vida deportivo'; en él confluía el deporte, el estilo de vida y la moda; quería que fuera una marca 'cool', por lo que el branding sería entonces la manera como Zeitz planeaba sacar a Puma de la olla. Para ello, se apoyó en Antonio Bertone, quien para el momento tenía sólo 22 años (3 años más tarde Zeitz lo ascendió a director de marketing global, y hoy es el director global de marca e integra el máximo organismo de gobierno de la organización).
¿CÓMO FUNCIONÓ LA ESTRATEGIA? (un plan de tres fases)
El nuevo director y su equipo eran conscientes que el saneamiento tomaría largos años, pero confiaron el esfuerzo en un plan lógico: primero debían asegurar una plataforma financiera sólida sobre la cual reconstruir la marca, segundo, reposicionar la marca Puma, y tercero, convertir a Puma en la marca más deseable y rentable.
Sin embargo, el equipo se dio cuenta que lo más difícil era ganarse la confianza de los trabajadores. Luego de 8 años de pérdidas y reveses, la motivación de los empleados estaba en cero. Por tanto, después de haber tomado varias medidas correspondientes a la primera fase, decidieron reposicionar la imagen de la marca dentro de sus instalaciones, lo cual resultaba obligatorio si se quería tener éxito.
La primera fase avanzó entonces a la sombra de medidas drásticas. En los primeros 6 meses la organización se basó en la racionalización para tornarla rentable; los empleados se redujeron a la mitad, se eliminó un nivel completo de vice-presidentes y gerentes regionales, se cerraron fábricas y depósitos, y se adoptó el outsourcing para la producción, especialmente en Asia. Además, descentralizó la compañía abriendo tres oficinas centrales: una en Alemania, otra en Estados Unidos y otra en Hong Kong. La estructura de liderazgo se agilizó y amplió a partir de la creación del Comité Ejecutivo del Grupo, donde participaban varios integrantes de las tres oficinas centrales.
La primera fase dio resultado: después del primer año, Puma dejó de dar pérdidas por primera vez en 8 años; en 1994 ya se encontraba libre de pérdidas y en 1997 entró al índice bursátil MDAX, donde figuran las empresas alemanas con mayor transacciones y capitalización en el mercado.
La segunda fase, que comenzó a partir de 1997, pretendía transformar a Puma en la marca deportiva más 'cool' del planeta; debían diferenciarse y creían firmemente que ese era el camino. Bertone confiaba en que había una mayor conciencia por lo estético, lo que ayudó a apalancar el concepto de 'cool'. Las zapatillas y todos los accesorios se empezaron a diseñar para reflejar una fusión entre el deporte, un estilo de vida y la moda. Era el concepto de 'estilo de vida deportivo' que intentaban posicionar a través de la marca y varias sub-marcas. Es una filosofía que pone énfasis en el buen estado físico, el bienestar y la vida activa; un estilo de vida 'cool' que, sin embargo, no olvida el compromiso con el desempeño competitivo. Para lograrlo, se hicieron inversiones en infraestructura, investigación y desarrollo de productos, y marketing. Se siguió una estrategia de diversificación en la que se crearon sub-marcas para conectar mejor con necesidades de segmentos específicos. Esto hizo que Puma se convirtiera en una empresa orientada al marketing pero, mucho más allá de eso, fueron los primeros del mercado que se enfocaron en el estilo de vida de sus potenciales clientes a partir de microsegmentos antes que en el mismo producto.
En la etapa de lanzamiento de esa segunda fase, Puma evitó el error de la 'segmentación masiva'; ésta se basa en llegarle a mucha gente con mensajes diferenciados, lo cual, según la consultora, Arthur D. Little, suele generar más pérdidas que oportunidades. Puma en cambio se enfocó en microsegmentos a los cuales les llegaban con productos y tácticas de comunicación específicas. Por ejemplo, le llegó a la comunidad gay, y también a la gran franja de consumidores de 15 a 35 años a través de submarcas tales como: Pumaville, Puma Football, Puma Running, Puma Cricket, Puma Baseball, Puma Motorsport. El sitio en Internet por ejemplo, ofrece puertas de acceso diferentes según los intereses y estilo de vida de cada persona.
Las tácticas que viabilizaron la estrategia tuvieron que ver con patrocinio de marca a través de deportistas en ascenso con una actitud no convencional para que pudieran reflejar lo que la marca pretendía. Así mismo, patrocinaron a celebridades del espectáculo, de la música pop y la moda. Patrocinaron a Serena Williams en el 2002 cuando ganó el Abierto de los Estados Unidos vestida con un 'catsuit' negro especialmente diseñado para ella. Contrataron a supermodelos, y hasta a una estrella del motocross para vincular la marca a los deportes extremos. Patrocinaron equipos de futbol reconocidos en Europa, África y America Latina; boxeadores, equipos de básquet, de la NBA y la fórmula 1.
En la última etapa, que era la de consolidación de marca para que fuera la más deseable y rentable, decidieron que la bandera estratégica serían unos 'concept stores' (tiendas concepto) alrededor del mundo. Éstas representaron lo 'cool' de la marca, los estilos de vida y las submarcas en cada ambiente. Fueron la punta de lanza de la compañía porque en cada rincón se respiraba el estilo de vida 'cool' que pretendía proyectar la marca.
La historia lógicamente tiene un final feliz. En 2003, las acciones de Puma tuvieron un alza sin precedentes (115%). Entre 2003 y 2004 crecieron más de un 140%, mucho más que Nike, Reebok, Adidas y New Balance; y además, están hoy en día muy bien posicionados en 80 países.
Zeitz mantiene el contrato de CEO de la compañía. Ha sido tan exitoso que ahora Nike y Adidas siguen sus pasos en relación a la estrategia de estilo de vida deportivo, a pesar que Puma sigue estando por detrás de ellas en ingresos.
Se convirtió en la persona más joven que jamás haya cotizado en la bolsa alemana, gana actualmente 10.65 millones de euros al año (más de 30,000 millones de pesos), ama su BlackBerry, nunca usa corbatas, tiene un Land Rover Defender blanco, y todos los años viaja a una casa que posee en Kenia (África) para descansar y apartarse del mundo.
OJO CON SU SISTEMA DE CALIDAD. NO TODO ES DE CALIDAD
ISO 9000 es un logro sumamente importante para cualquier organización, tanto que con orgullo exhiben los certificados en las recepciones de las compañías, o en cualquier otro lugar destacado. Nadie puede negar que ISO y los demás sistemas de calidad han contribuido enormemente a la calidad de los productos y servicios estandarizando los procesos que dan lugar a ellos, pero también generan algunos problemas que muchas veces son imperceptibles.
La empresa ACME (nombre ficticio), obtuvo su certificado de calidad y si bien es cierto sus ventas aumentaron en el corto y mediano plazo, comenzaron a registrar un estancamiento preocupante pasado ese período de tiempo. ¿Qué pasa? Se preguntaron todos los gerentes de la compañía. Revisaron los procesos, el clima organizacional, los precios de la competencia, la calidad de los productos, y nada que hallaban una respuesta satisfactoria. Pero los gerentes le pasaron muchas veces por encima al problema sin verlo porque era casi invisible.
Resulta que ACME, gracias a la certificación, creó un departamento de compras. La filosofía de ese departamento, era la de buscar a como dé lugar los precios más competitivos, claro está, tratando en lo posible de no poner en riesgo la calidad de los productos. Esa misma política, o más bien, filosofía, la adoptó por ósmosis todo el resto del personal. Era como una religión silenciosa que se esparció por toda la compañía, y que convenía adoptarla para sentirse parte del sistema.
El departamento de compras casi que tomó la batuta de la compañía; entonces cualquiera que fuera a comprar un producto o servicio, empezó a desconfiar de los intermediarios, y decidieron de ahí en adelante escarbar ellos mismos el mercado para ver si de esa manera podían ahorrar más, así sea lo que fuera. La gerencia financiera y la general se encontraban en éxtasis porque por fin sentían que tenían en cintura los gastos. Casi que no podían creer el milagro de la certificación. La compañía iba para arriba.
Dos años después, empezó el estancamiento. Resulta que por culpa de esa religión invisible de recortar gastos a como dé lugar, y de buscar generalmente lo más barato entre lo supuestamente "bueno", descuidaron el posicionamiento de la compañía. La empresa utilizó durante dos años proveedores estratégicos y en comunicaciones (asesoría organizacional, de mercados, para la gerencia, publicidad, eventos, relaciones públicas y comunicaciones en general) que no contaban con el mejor know how, pero obviamente sí ofrecían muy buenos precios (a pesar de que parecían tener una calidad aceptablemente buena). Cada vez que alguien contactaba o contrataba un outsourcing de esos, a precios tan competitivos, sacaba pecho frente al gerente porque había logrado una "excelente" negociación, y el gerente, sin saber que estaba cavando su propio hueco, casi que le tocaba el hombro emocionado para hacerle saber su complacencia.
Estos outsourcings, sobretodo los que tenían que ver con el posicionamiento de la compañía (publicidad, RRPP, asesoría estratégica de mercados e investigaciones) desarrollaron estrategias y piezas publicitarias que si bien eran vendedoras en el corto plazo, ignoraban la personalidad de la marca, y los beneficios funcionales y emocionales que debía comunicar ésta. Los anuncios eran faltos de creatividad inteligente, y por más que se esforzara el free lance que habían contratado, el diseño no era verdaderamente elegante... como exigía la personalidad de marca (la marca debía proyectar elegancia, vanguardismo, liderazgo e inteligencia). Las fotografías no eran de alta calidad, y el estilo de diseño era un poco pasado de moda. Como los ejecutivos de la compañía no eran expertos en el tema, no veían ningún problema. Además, los asesores estratégicos, y el mismo sentido intrínseco de cuidar el centavo, se habían confabulado inconscientemente para basar los planes de marketing en estrategias promocionales que generaban flujo de caja, pero que sin saberlo, no hacían más que distorsionar el posicionamiento, ya que eran corto placistas, y por su naturaleza promocional, no permitían comunicar los verdaderos beneficios que la gente quería recibir de un producto como el de ACME (confort, sofisticación, elegancia, liderazgo global).
¿Qué pasó entonces? El grupo objetivo, hombres de clase alta, con ingresos mayores a 10 millones mensuales, que aprecian el buen gusto, el arte, las buenas maneras y el descanso contemplativo, se vio de pronto inconscientemente en el limbo porque sintió que la marca ya no era como él, y además ya no era reiterativa en comunicarle las metas funcionales y emocionales que él buscaba. Fue así, como estos clientes fueron poco a poco abandonando la marca, desplazándose a otras, mientras ACME veía cómo se enflaquecían sus filas de devotos, y entraban muchos otros oportunistas que arribaban gracias a una promoción, pero que poco tiempo después salían sin ton ni son en busca de otro buen postor. Fue así como los ingresos y las utilidades disminuyeron de manera importante, y de tajo, un día tuvieron que entender a las malas una frase milenaria que a veces sólo se entiende viviéndola en carne propia: lo barato sale caro.
viernes, 23 de octubre de 2009
INFO
Muchachos, en la siguiente direccion http://web2.icfes.gov.co/index.php?option=com_content&task=view&id=358&Itemid=452, podran encontrar las guias para estudiar el ECAES, hay unas especificas para su carrera y otras que son para todos los programas.
PREGUNTAS FRECUENTES
¿Los estudiantes pueden hacer la inscripción al ECAES a través de la modalidad INDIVIDUAL?
No, la opción INDIVIDUAL es ÚNICAMENTE para personas GRADUADAS. Las Instituciones de Educación Superior deben hacer el pre registro, la activación del pago y la autorización de todas las personas que, de acuerdo a la normatividad vigente, deben presentar la prueba para obtener el título. La parte final del proceso consiste en la personalización del formulario de registro, esta fase la puede hacer el programa académico o el estudiante directamente, para lo cual el Programa Académico debe entregarle oportunamente la contraseña que el sistema le asignó en el momento de la autorización individual.
2. ¿Los estudiantes que cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el título antes del 13 de julio de 2009 deben presentar el ECAES 2009?
El Decreto 3963 del 14 de octubre de 2009 señala que el ECAES no aplica como requisito adicional de grado para las personas que antes del 13 de julio de 2009 cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el grado.
3. ¿Un programa académico puede inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009?
La decisión de inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009 le corresponde al Programa Académico por el hecho de tener la responsabilidad directa de verificar si el estudiante cumplirá los requisitos en diciembre de 2009.
4. ¿Cómo se entregarán las certificaciones a los estudiantes que presenten el Examen el 29 de noviembre?
Al finalizar el examen del 29 de noviembre de 2009 el ICFES le entregará a cada evaluado la certificación de asistencia para que pueda demostrar ante su institución el cumplimiento del requisito, como parte del proceso de graduación.
5. ¿Cómo pueden presentar el ECAES los estudiantes que están haciendo prácticas en el exterior y no estarán en el país el 29 de noviembre?
El ICFES analizará los casos de los estudiantes que requieren presentar el ECAES en el exterior, teniendo como base la información consolidada que nos remita cada Institución de Educación Superior, a través de una comunicación en la que se especifique la ubicación geográfica (ciudad y país) de la población estudiantil en pasantía internacional, por Programa.
Desde el lunes 19 hasta el viernes 23 de octubre, estaremos recibiendo los requerimientos (es importante que cada Institución recoja la información de todos los programas y la consolide en una sola comunicación), con el fin de dar una respuesta oportuna.
6. ¿Cómo deben inscribirse al ECAES los estudiantes que actualmente están cursando dos pre-grados (doble programa)?
Los estudiantes que hayan aprobado por lo menos el 75% de los créditos académicos de dos programas y vayan a presentar el ECAES el 29 de noviembre de 2009, deben presentar el ECAES correspondiente a UNO de los dos programas cursados, informando a su respectiva institución para que gestione la inscripción.
7. ¿Las personas que cumplieron el 75% de los créditos pero no están matriculados, pueden ser inscritos a través del programa Académico?
Los programas académicos pueden inscribir como estudiantes a las personas que no están matriculadas pero ya se encuentran en proceso de graduación. Bajo la modalidad individual ÚNICAMENTE se pueden inscribir las personas GRADUADAS.
8. ¿Los estudiantes extranjeros que se encuentren realizando doble titulación con la universidad deben presentar el ECAES?
A partir de la Ley 1324 de 2009 el ECAES es obligatorio para obtener el título de cualquier programa de educación superior, en ese sentido, los estudiantes extranjeros que estén en Colombia adelantando un programa de doble titulación deben presentar el ECAES para recibir el título de la institución de educación superior colombiana.
9. ¿Cuándo serán las convocatorias del ECAES 2010?
El ICFES anunciará en febrero de 2010 las fechas de realización de las pruebas de esa vigencia, a través de la página WEB. Habrá aplicación de toda la oferta de ECAES en primer y segundo semestre.
10. ¿Cómo se inscriben los programas que alguna vez presentaron un ECAES pero no volvieron a presentarlo porque no se ajustaba a su área de conocimiento y ahora deben inscribirse a la prueba de competencias genéricas?
Los programas que van a hacer el pre registro para la prueba genérica y les aparece predeterminado el ECAES que alguna vez presentaron, deben seleccionarlo para que se active la opción de modificar y puedan pasar al segundo pantallazo para seleccionar el nuevo ECAES a presentar.
11. ¿Cómo se puede acceder a la Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas?
La Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas se encuentra publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES).
12. ¿Cómo pueden conocer los procedimientos de registro los programas que van a inscribirse por primera vez al ECAES?
La Guía para Registro al ECAES está publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES)
13. ¿Un estudiante que presentó el ECAES en años anteriores en el mismo Programa del que ahora se quiere graduar, debe volver a presentarlo el 29 de noviembre?
Si un estudiante presentó antes del 2009 el ECAES puede presentar el resultado ya obtenido para acreditar el cumplimiento del requisito y graduarse, siempre y cuando el examen haya sido en la misma área de conocimiento del programa del que se va a graduar y que lo haya presentado en la modalidad de ESTUDIANTE.
No, la opción INDIVIDUAL es ÚNICAMENTE para personas GRADUADAS. Las Instituciones de Educación Superior deben hacer el pre registro, la activación del pago y la autorización de todas las personas que, de acuerdo a la normatividad vigente, deben presentar la prueba para obtener el título. La parte final del proceso consiste en la personalización del formulario de registro, esta fase la puede hacer el programa académico o el estudiante directamente, para lo cual el Programa Académico debe entregarle oportunamente la contraseña que el sistema le asignó en el momento de la autorización individual.
2. ¿Los estudiantes que cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el título antes del 13 de julio de 2009 deben presentar el ECAES 2009?
El Decreto 3963 del 14 de octubre de 2009 señala que el ECAES no aplica como requisito adicional de grado para las personas que antes del 13 de julio de 2009 cumplieron con la totalidad de requisitos para obtener el grado.
3. ¿Un programa académico puede inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009?
La decisión de inscribir al ECAES 2009 a estudiantes que completarán el 75% de créditos académicos en diciembre de 2009 le corresponde al Programa Académico por el hecho de tener la responsabilidad directa de verificar si el estudiante cumplirá los requisitos en diciembre de 2009.
4. ¿Cómo se entregarán las certificaciones a los estudiantes que presenten el Examen el 29 de noviembre?
Al finalizar el examen del 29 de noviembre de 2009 el ICFES le entregará a cada evaluado la certificación de asistencia para que pueda demostrar ante su institución el cumplimiento del requisito, como parte del proceso de graduación.
5. ¿Cómo pueden presentar el ECAES los estudiantes que están haciendo prácticas en el exterior y no estarán en el país el 29 de noviembre?
El ICFES analizará los casos de los estudiantes que requieren presentar el ECAES en el exterior, teniendo como base la información consolidada que nos remita cada Institución de Educación Superior, a través de una comunicación en la que se especifique la ubicación geográfica (ciudad y país) de la población estudiantil en pasantía internacional, por Programa.
Desde el lunes 19 hasta el viernes 23 de octubre, estaremos recibiendo los requerimientos (es importante que cada Institución recoja la información de todos los programas y la consolide en una sola comunicación), con el fin de dar una respuesta oportuna.
6. ¿Cómo deben inscribirse al ECAES los estudiantes que actualmente están cursando dos pre-grados (doble programa)?
Los estudiantes que hayan aprobado por lo menos el 75% de los créditos académicos de dos programas y vayan a presentar el ECAES el 29 de noviembre de 2009, deben presentar el ECAES correspondiente a UNO de los dos programas cursados, informando a su respectiva institución para que gestione la inscripción.
7. ¿Las personas que cumplieron el 75% de los créditos pero no están matriculados, pueden ser inscritos a través del programa Académico?
Los programas académicos pueden inscribir como estudiantes a las personas que no están matriculadas pero ya se encuentran en proceso de graduación. Bajo la modalidad individual ÚNICAMENTE se pueden inscribir las personas GRADUADAS.
8. ¿Los estudiantes extranjeros que se encuentren realizando doble titulación con la universidad deben presentar el ECAES?
A partir de la Ley 1324 de 2009 el ECAES es obligatorio para obtener el título de cualquier programa de educación superior, en ese sentido, los estudiantes extranjeros que estén en Colombia adelantando un programa de doble titulación deben presentar el ECAES para recibir el título de la institución de educación superior colombiana.
9. ¿Cuándo serán las convocatorias del ECAES 2010?
El ICFES anunciará en febrero de 2010 las fechas de realización de las pruebas de esa vigencia, a través de la página WEB. Habrá aplicación de toda la oferta de ECAES en primer y segundo semestre.
10. ¿Cómo se inscriben los programas que alguna vez presentaron un ECAES pero no volvieron a presentarlo porque no se ajustaba a su área de conocimiento y ahora deben inscribirse a la prueba de competencias genéricas?
Los programas que van a hacer el pre registro para la prueba genérica y les aparece predeterminado el ECAES que alguna vez presentaron, deben seleccionarlo para que se active la opción de modificar y puedan pasar al segundo pantallazo para seleccionar el nuevo ECAES a presentar.
11. ¿Cómo se puede acceder a la Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas?
La Guía de Orientación de la prueba de competencias genéricas se encuentra publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES).
12. ¿Cómo pueden conocer los procedimientos de registro los programas que van a inscribirse por primera vez al ECAES?
La Guía para Registro al ECAES está publicada en la página WEB del ICFES (micrositio ECAES)
13. ¿Un estudiante que presentó el ECAES en años anteriores en el mismo Programa del que ahora se quiere graduar, debe volver a presentarlo el 29 de noviembre?
Si un estudiante presentó antes del 2009 el ECAES puede presentar el resultado ya obtenido para acreditar el cumplimiento del requisito y graduarse, siempre y cuando el examen haya sido en la misma área de conocimiento del programa del que se va a graduar y que lo haya presentado en la modalidad de ESTUDIANTE.
ECAES es necesario para graduarse
Todos los programas de educación superior a nivel de pregrado: técnico profesional, tecnológico y universitario, de instituciones públicas y privadas del país deben presentar el próximo 29 de noviembre el Exámenes de Calidad de la Educación Superior – ECAES.
Los estudiantes de los programas académicos que no estén cubiertos por uno de los 55 ECAES ofrecidos por el ICFES hasta el 2008, serán evaluados con pruebas de competencias genéricas. Es decir, todos los estudiantes que se encuentren próximos a egresar de la educación superior, independiente del programa que cursen, les corresponderá presentar el examen ya que este es requisito indispensable para obtener el título.
Para desarrollar con éxito la aplicación de los ECAES 2009 es indispensable que las instituciones de educación superior realicen los trámites en los términos previstos para el Registro. Estas deben llevar a cabo el proceso del Pre-registro, el cual consiste en asociar cada uno de los Programas Académicos a uno de los ECAES a evaluar para mayor información consulte el DEMO de socialización que describe los procesos que comprenden el Registro para el ECAES 2009; herramienta que se encuentra disponible en el micrositio de ECAES que se encuentra en www.icfes.gov.co.
Qué son los ECAES?
Estos exámenes son un instrumento para evaluar el nivel de los estudiantes universitarios colombianos
Los exámenes de Estado de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, son pruebas académicas de carácter oficial y obligatorias que forman parte, con otros procesos y acciones, de un conjunto de instrumentos de que el Gobierno Nacional dispone para evaluar la calidad del servicio educativo.
A través de esta prueba, el Ministerio de Educación Nacional pretende comprobar el grado de desarrollo de las competencias de los estudiantes que cursan el último año de los programas académicos de pregrado que ofrecen las Instituciones de Educación Superior.
Así mismo, a través de los ECAES se obtiene información sobre el estado actual de la formación en las diferentes áreas. Esta información proporciona una visión de conjunto sobre los estudiantes, los programas y las instituciones, así como también sobre el país, los departamentos y municipios.
Los exámenes de Estado de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, son pruebas académicas de carácter oficial y obligatorias que forman parte, con otros procesos y acciones, de un conjunto de instrumentos de que el Gobierno Nacional dispone para evaluar la calidad del servicio educativo.
A través de esta prueba, el Ministerio de Educación Nacional pretende comprobar el grado de desarrollo de las competencias de los estudiantes que cursan el último año de los programas académicos de pregrado que ofrecen las Instituciones de Educación Superior.
Así mismo, a través de los ECAES se obtiene información sobre el estado actual de la formación en las diferentes áreas. Esta información proporciona una visión de conjunto sobre los estudiantes, los programas y las instituciones, así como también sobre el país, los departamentos y municipios.
Qué implica un buen ECAES?
Una de las ventajas de tener un buen puntaje en los ECAES es que la hoja de vida de los profesionales que ingresan al mundo laboral tendrán algo positivo para mostrar de entrada y además, recibirán con mayor facilidad becas nacionales y extranjeras.
Para los estudiantes: El Gobierno Nacional hará público reconocimiento a los estudiantes que obtengan los diez mejores puntajes en los ECAES de cada núcleo de conocimiento básico mediante un certificado que acredite tal condición.
Para los estudiantes: El Gobierno Nacional hará público reconocimiento a los estudiantes que obtengan los diez mejores puntajes en los ECAES de cada núcleo de conocimiento básico mediante un certificado que acredite tal condición.
Para la institución educativa: Así mismo, la excelencia académica en los Exámenes de Calidad de la Educación Superior –ECAES-, de los estudiantes de los programas de pregrado, será uno de los criterios para otorgar las becas de cooperación internacional, becas de intercambio y demás becas nacionales o internacionales que se ofrezcan en las distintas entidades públicas. De igual manera dichos estudiantes tendrán prelación en el otorgamiento de créditos para estudios de postgrado en el país y en el exterior.
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